創業階段是艱苦的，如果沒有榮辱與共、風雨同舟的共識，一般人很容易見異思遷。
多年的患難與共，使李嘉誠與盛、周二人不僅建立了一種極其深厚的感情，而且對他們的人品與能力也極為信賴。1980年，李嘉誠提拔盛頌聲為董事副總經理；1985年，他又委任周千和為董事副總經理。
有人說：“這是很重舊情的李嘉誠，給兩位老臣子的精神安慰。”
其實不然，李嘉誠在給他們委以重職的同時又委以重任。盛頌聲主要負責長實公司的地產業務；周千和主理長實的股票買賣。這兩項業務可謂長實集團的重中之重。
1985年，盛頌聲因移民加拿大，脫離長江集團；李嘉誠親自為他舉行盛大宴會餞行，使盛氏十分感動。周千和則始終如一地在長實服務，後來他的兒子也加入長實，成為長實的骨幹。
李嘉誠深諳用人之道，他寧虧自己，也不虧大家，使企業富有凝聚力。長江有起有落，但不管怎樣，鮮有跳槽者，這不能不說是李嘉誠用人的成功。
像劉邦一樣
知人善用者勝，是因為這樣可以強化自己的人馬。老板掌握了這一點，就能做大自己的生意經。
劉邦由弱到強，打敗了強敵項羽。項羽做夢也沒想到，自己一直視之為小人的劉邦居然能成氣候。劉邦對自己的勝利作了很重要的總結，劉邦說：“夫運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房（張良）；鎮國家，撫百姓，經響饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，否能用之，此吾所以取天下也。項羽有一範增而不能用，此所以為我擒也。”
劉邦認為他取得勝利，是由於他善於用才。韓信曾誇口說：我帶兵“多多益善”。而劉邦卻說：我一個兵也不能帶，但我可以“將將”，即可以帶領那些帶兵的人。劉邦善於用人，用能人，用在某些方麵強過自己的人，劉邦這種駕馭人才的能力，是他取得勝利的根本原因。
以人為本的價值觀念是事業生存與發展的內在驅動力，得人才者得天下，古之戰爭如此，現在的商戰更是如此。但是真正的人才中能為自己所用的是少之又少，發現人才就顯得尤為重要。
一個企業的興衰成敗，歸根結底取決於用人或對人才的管理。深受中國傳統文化影響的中國青年創業者們，更為重視人的作用，把“以人為本”當做經營管理的根本。
一位日本記者曾風趣地說：“你想知道日立是怎樣獲得成功的嗎？那麼你去看看他們的會議桌。”日立會議桌的確深藏奧妙——它是圓形的，這就造成一種平等的氣氛，無論你在哪裏，都不會感到低人一等。
以經營化妝品而著稱全球的瑪麗·凱公司，非常重視人才，它的總經理辦公室的大門永遠都敞開著，隨時歡迎想提意見的人進來。
“台塑大王”王永慶求才若渴，上演了一幕現代的“三顧茅廬”，被企業界傳為美談。
1996年，台灣化學纖維公司成立前夕，王永慶有意把山林廢棄的樹梢殘材，經化學處理後，變為高價值的纖維。但當時他的資金已全部投入到台塑與南亞，無力投資設立台灣化學纖維公司。中小企業銀行董事長陳逢源獨具慧眼，看好化學纖維的前途，果斷地把在金融圈很有地位的了瑞央介紹給王永慶。其時了瑞央為大同公司的董事，礙於大同的關係，他婉言謝絕了王永慶的邀請。王永慶不灰心，不氣餒，先後五次盛邀了瑞央，終於打動了了瑞央，同意到台塑任職。丁瑞央到台塑後，經他策劃，台塑企業開創了民營企業直接向國外銀行取得長期低息貸款的先河。台化所需的資金，也在他的努力下順利解決。
東方集團總裁張宏偉在經營自己的事業時，對人的問題頗有感觸。
張宏偉說：人的因素第一，我們要成為國際化跨國集團，我們這撥人就要成為國際型人才，要立體地進入國際市場。一個集團能發展多大的規模，就要看老板能夠容納多少人才，有多少人才真正在企業家身邊，這是關鍵。對於人才問題，各個企業家有各自的分析，有人說企業老板人就是兩件事，一是出主意，一是用人，但我認為企業家出主意還在其次，用好人最重要。
我們不一定非要找己經成為專家的人，因為電腦行業發展日新月異，需要不斷學習，關健是要找對軟件特別惑興趣、有一定的理解能力、樂意和其他探討軟件未來的人一起工作的人。
特色用人
比爾·蓋茨在聘用人方麵的一個重要特色就是：喜歡雇用初出學校的“社會新鮮人”。在整個微軟公司每年錄用的新進員工當中，這些初出學校的“社會新鮮人”所占比重，高達80％以上。
比爾·蓋茨宣稱：“微軟公司成立於1975年，多年來在全球個人電腦軟件市場居老板地位。其產品包括自個人至企業使用的各種軟件產品與服務，並以創造更豐富的電腦應用軟件為使命，為人類生活創造更美好的未來。”這也的的確確對剛出校門的熱血青年俊傑充滿吸引力。