比爾·蓋茨之所以偏愛雇用初出校門的“社會新鮮人”是因為，相對而言，這些初出學校的“新鮮人”，沒有任何的負擔和壓力，容易對工作產生狂熱。
同時，這些初出校門的“新鮮人”，一般也不會計較薪資，微軟公司采用低底薪製來試用。
而且，比爾·蓋茨在考核員工業績的時候，隻要求員工的工作成就，不重視員工的資曆、學曆及職位；不重視形式，隻看重成果。因此，這些剛出校門的社會“新鮮人”能夠盡快出人頭地，符合年輕一代的“衝勁”。
擇人任事，用人得當，人盡其才，這是古今中外用人之道。1981年底，“微軟”已經控製了PC機的操作係統，並決定進軍應用軟件這個領域。比爾·蓋茨決定把微軟公司改變成不僅開發軟件，而且成為一個具有零售營銷能力的公司。他打算一邊從事產品開發生產，一邊從事產品銷售，全方位投入市場競爭。但是，市場營銷與軟件程序設計相比，蓋茨感到寸步難行，因為在軟件設計方麵，微軟人才濟濟，不乏高手，而在市場營銷方麵，則找不出一個很在行的人來。沒有這方麵的人才，微軟進入市場，談何容易。
比爾·蓋茨深知問題的症結，於是四處打聽，八方網羅。最後，從肥皂大王尼多格拉公司挖來了一個大人物，公司的營銷副總裁羅蘭德·漢森。漢森對軟件方麵可以說是完全的“大老外”，然而他對市場營銷卻有極其豐富的知識和經驗。比爾·蓋茨要漢森負責微軟公司的廣告、公關和產品服務，以及產品的宣傳與推銷，任命他一上任就當營銷方麵的副總裁。
漢森給這群隻知軟件，不懂市場的“市盲”，進行了一次生動的啟蒙教育，結果，在漢森的力陳之下，比爾·蓋茨決定，從當年以後所有的微軟產品都要以“微軟”為商標。
於是，所有微軟公司不同類型產品，都打出“微軟”品牌。為時不久，這個品牌，在美國、歐洲，乃至全世界，都成為家喻戶曉的名牌。這樣一來，市場銷路才算是完滿解決。
隨著市場的日益擴大，尤其是海外市場的開發，微軟公司的經營規模日益增大，公司第一任總裁吉姆斯·湯恩顯得江郎才盡，明顯不適應形勢發展。年近半百的湯恩，主動提出辭掉總裁的職務。
比爾·蓋茨費盡心機，找到了坦迪電腦公司的副總裁謝利，直截了當，要他到微軟出任總裁。
謝利一來，對微軟的人事就大刀闊斧地動了手術。他把鮑默爾提升為負責市場業務的副總裁，更換了事務用品供應商，削減了20%的日常費用。……
微軟，在謝利的管理下，開始正常發展。
但是，謝利對微軟更大的貢獻，還在後頭。
1983年，為了搶在可視公司之前開發出具有圖形界麵功能的軟件，占領應用軟件市場，微軟開始了“視窗”項目，並宣布在1984年底交貨。
誰知，直到1984年8月，“視窗”軟件仍然沒有開發出來，以致新聞界把“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了視窗。
正在這樣進退維穀的時候，謝利經過一番仔細調查，找到了原因：除去技術上的難度以外，開發視窗的組織和管理十分混亂。謝利立即動手，三下五除二進行整頓：把研究機構分成幾個部門，指定專人負責；更換視窗的產品經理，把程序設計高手康森也調入研究小組，負責圖形界麵的具體設計；蓋茨則集中精力考慮視窗的總體框架和發展方向。
經過謝利這一番布署，視窗的開發立見奇效，各項工作有條不紊，進展神速。謝利的傑出管理才能令蓋茨欣喜不已。
1985年底，微軟向市場推出視窗1.0版，隨後是視窗3.0，把比爾·蓋茨“要啃一口‘蘋果’嚐嚐到底是酸還是甜”的誓言，變成了現實。
漢森和謝利，在微軟向正規化公司發展的路上，功不可沒。
比爾·蓋茨不僅在手段上，就是在膽略、氣魄上，都表現出過人之處。
1982年，已經在操作係統領域取得霸主地位的比爾·蓋茨，決定進軍應用係統軟件領域。他不能坐視應用係統軟件領域這鍋好湯被可視、蓮花、微處理公司瓜分，他也要分一杯羹，當然，最好是連鍋端，或者是由他來掌勺。
但是，進軍已經是山頭林立、群雄割據的應用軟件領域，不是一件簡單的事情。應用係統的軟件，不像操作係統軟件，開發出來以後，直接和生產主機的電腦公司打交道，而是要進入零售市場，和形形色色的經銷商打交道。這就意味著蓋茨的微軟公司，除了開發一流的應用軟件之外，還必須具備市場零售營銷的能力，需要有一支精明強幹的推銷員隊伍，和為客戶提供售前售後服務的部門。
但是，這時的微軟公司，雖然年營業額已達到3400萬美元，有近200名員工，但從公司本身的性質看，還隻是一個軟件開發公司，不是一個同時具有開發、營銷能力的多功能公司。比爾·蓋茨雖然不乏雄才大略，但在市場營銷、服務方麵，卻完全是個門外漢。
總裁謝利和比爾·蓋茨費盡心機，四處搜尋。