專注於傳媒事業領域。雖然確立了四年內盈利的戰略目標，但報業控股進軍廣播電視領域並非一帆風順，已開播的兩個電視頻道和兩家廣播電台仍處於虧損狀態。麵對股東質疑，公司2003年再次明確不會中斷電視業務。但為了集中資源，2002年後報業控股陸續出售“非核心”資產，在市場追捧高科技之時果斷賣掉擁有的新加坡電信全部股份，並逐漸出售房地產等業務，以更專心於傳媒業務。
與當地政府的良好關係
報業控股的編輯總方針明確寫道，旗下的報刊“都致力於為讀者、為國家服務，並照顧到我們的國情和社區的需要與願望”。報業控股的領導人都曾在政府擔任要職，前任主席林金山曾任內閣成員達17年之久，現仍是總統谘詢委員會的主席。各報的總編輯也都是經過長期磨礪和考驗、了解本國國情、能夠忠實執行集團編輯方針的老報人，在業務和政治上都過得硬。
《聯合早報》總編輯林任君曾寫道：“我們不但不與政府對抗，還在準確反映真正民意、引導輿論、解釋和宣傳政策、對政策進行建設性批評等方麵，給予充分合作與配合，協助使政策完善，並使許許多多的良好政策能夠順利實行，最終使廣大新加坡人民受惠。我甚至可以不謙虛地說，在促進政府施政效率方麵，新加坡媒體的功勞是不小的。
要我們拆政府的台，那不是和自己過不去嗎？”
合理的薪酬激勵
報業控股員工的薪酬由工資、獎金和股票認購權三塊組成，員工的綜合收入遠遠超過其他公司，在當地非常具有競爭力。對一位資深記者而言，他可能和總編輯享有同樣待遇。由於待遇優厚加之在當地媒體中的領頭羊地位，報業控股能夠從海內外擇優錄取企業管理和采編人才。為了保證新聘員工質量，公司建立健全了從招聘到任用再到晉升等一整套人事製度，使之能夠科學規範地運轉。
8.4戰略控製
AOL時代華納進軍中國的戰略旅程一波三折，而新加坡報業控股在實施跨媒體戰略時也並非一帆風順。以上兩個案例並非個別現象，事實上，內外部環境因素的變化都會導致戰略實施結果與其預定目標之間有一定的差距。因此，在傳媒組織戰略實施過程中需要進行有效控製，以保證戰略目標得以實現。
所謂戰略控製是指，傳媒組織管理者監督戰略實施進程，及時采取措施糾正戰略實施過程中存在的偏差，以確保戰略得到有效實施並使戰略實施結果符合預期目標的一個動態過程。以上定義蘊含著三層含義：1）戰略控製具有很強的目的性，是對戰略計劃、資源分配方案的重新審視和評價；2）戰略控製是通過“監督”和“糾偏”來實現的；3）戰略控製是一個動態過程①。
本節從戰略控製的基本要素、基本內容、動態控製過程以及控製方法等四個方麵進行介紹。
8.4.1戰略控製的基本要素
與大多數企業類似，傳媒組織戰略控製的基本要素包括製定評價標準、評價工作績效和反饋修正等三個方麵。
（1）確定評價標準。確定評價標準的邏輯起點是明確戰略目標，即傳媒組織“意欲達成的是什麼”？評價標準一般采用定量、定性相結合的方式。在確定評價標準時，還應結合縱向、橫向相比較的方法，與傳媒組織自身發展曆程作縱向比較，與國內外傳媒組織的競爭對手、業績優秀的媒體進行橫向比較，從而確保評價標準的客觀、可行和有效。
就定性評價標準而言，應綜合考慮以下四個因素。