一是整體戰略與子戰略的一致性。傳媒戰略都是由一係列的部門子戰略所構成的，子戰略之間是否銜接與配套直接影響著媒體戰略整體功能的發揮。因此，當媒體管理層發現各部門行為方式不相協調時，就應及時判斷：是修正部門行為，還是修正整體戰略？
二是與外部環境的一致性。中國傳媒業正處於變革、轉型的年代（第10章對此將進一步探討），外部環境變動較快，因此傳媒組織的管理者必須定期評價戰略目標與現有環境保持一致的程度，並對未來環境對戰略的影響作出預測。
三是資源的可獲得性。如前文指出，資金和人力是傳媒組織得以實施戰略的重要資源，而這兩種資源對我國大多數傳媒組織而言卻是極為稀缺的。自身實力薄弱，加之融資渠道有限，大多數媒體為缺乏資金而困擾，有個別媒體甚至因此踏上了不歸路（參閱專題實例12）。因此，傳媒組織在進行戰略選擇時，應對每一種資源加以評價，以確定這些資源能否滿足戰略實施的需要。
四是戰略實施的風險性。傳媒組織在實施戰略過程中可能遭遇各種風險，這種風險可能是來自客觀環境的變化，也可能是由於追加資源等因素造成。例如，新加坡報業控股在進軍互聯網事業領域時，因全球網絡經濟崩潰而不得不重新調整戰略部署。
就確定定量評價標準而言，應根據對實現戰略目標起關鍵作用的因素來確定不同的評價標準。通常傳媒組織可參照的因素主要有權益淨利率、投資回報率、銷售增長率、市場占有率以及員工的離職、曠工、遲到等。在使用這些定量標準時，傳媒組織管理者要注意三個問題：首先，應把短期評價標準與長期評價標準結合起來。因為多數財務指標隻適合於短期目標的評價，對那些具有長期性收益的戰略實施評價較為困難。其次，不同的會計方法會導致許多定量標準出現不同的結果，因此進行戰略控製時，所采用的會計核算方法必須前後一致。最後，根據不同階段，采用不同評價標準體係。
例如，傳媒組織開拓新市場時，關注的是市場銷售額增長率、市場占有率等；當媒體成為市場領先者時，所關注的是權益淨利率、投資回報率、員工的跳槽、曠工、遲到等指標。
（2）評價工作績效。指將實施戰略所取得的實際結果與評價標準相比較，找出兩者的差距及其產生的原因。評價工作績效的主要目的是發現問題：是否存在問題？存在什麼問題？為什麼會產生這些問題？
在做工作績效的評價時，傳媒組織管理者需要注意處理好兩個方麵的問題：其一，績效評價的頻率問題。如果評價太頻繁，則易導致評價過程費用很高，控製目的模糊化，從而落入了所謂的“控製陷阱”。其二，工作績效的負偏差問題。由於環境的快速變化，實施戰略所取得的實際結果有可能低於戰略目標，出現負偏差。如果事先不確定允許偏差範圍，很可能導致傳媒組織管理者“抓小放大”，即花費較多時間去研究次要問題，反而忽略了應當重視的問題。
（3）反饋修正。當工作績效出現負偏差時，傳媒組織管理者應找出偏差的原因並采取措施糾偏，以達到戰略控製的目的。管理學界認為，導致偏差出現的主要原因有：戰略目標過高；戰略實施方案不當；組織結構不合理；員工不稱職或玩忽職守；缺乏有效激勵；組織內部缺乏信息溝通以及環境壓力。
8.4.2戰略控製的基本內容
戰略控製的基本內容也就是戰略控製的對象，根據管理學已有理論並結合中國傳媒業特點，我們可把戰略控製的內容歸納為以下四個方麵。