1.資金規劃
通常以預算形式把有關決策所要求的資源，轉換成以財務語言表示的財務說明或條款。預算按月或按年來考慮，並按組織部門進行劃分，從資源配置的角度講，預算實際上就是一種資源需求模型。經常運用到的預算類型有如下幾種：
（1）零基預算。零基預算指在編製預算時，將所有仍在進行的管理活動都看做重新開始，不考慮過去的預算項目和收支水平，以零為基點，重新審視每項活動對實現戰略的意義和作用，並在成本效益分析的基礎上，重新排列各項管理活動的優先次序。換言之，製定預算的出發點是著眼於未來，看新的預算年度有多少事情要做。然後，對這些事情一律重新評估。在編製預算時依據事情的輕重緩急統籌考慮，確定哪些是重點扶持的，非花錢不可；哪些可辦可不辦，依財力而定；哪些關係不大，應予以取消，從而達到以有限資金獲得最佳效益的目的。零基預算的不足之處在於，預算編製要求十分複雜，需要耗費大量的人力；同時要求決策者麵對眾多方案，慧眼識珠，準確排序，而這無疑受多方麵因素的製約。
（2）計劃預算。又稱規劃預算，它是從目標出發編製預算的，按規劃項目而非按職能來分配資源。其操作程序是，首先由高層管理部門確定實現戰略目標的項目；其次分別按每一個項目所需要的資源數量進行測算和規劃，並排出項目的優先次序；然後按優先順序和項目實際需要分配資源，當資源有限時，應保證排在前麵的項目的需要；最後，根據各部門在實施項目中的職責和承擔的工作量將預算落實到具體部門。這種預算類型要求的期限較長，常與項目規劃同步，以便直接考察一項規劃對資源的需求和成效。
（3）滾動式預算。滾動式預算一般包括未來六個季度內的計劃，每個季度由一個財務或者跨部門管理團隊審查並且修改，所以滾動式預算可以適應不斷變化的經營環境。而以年度為基礎的預算方法容易產生人為的時間界限，資源分配不夠靈活。
2.人力資源規劃
人力資源規劃一般包含三方麵內容：
（1）戰略對人力資源的要求。資源規劃的一個重要內容就是詳細考慮某特定戰略對人力資源的要求，包括所要求的人數、人員應具有的素質、技能和專業水平等等。例如，南方日報報業集團對《21世紀經濟報道》進行人力資源調配時，即把原《南方周末》經濟部主任劉洲偉調往《21世紀經濟報道》擔任業務領導，劉是《南方周末》“新經濟”板塊風格的代表，這種人力資源所帶來的經濟報道風格在《21世紀經濟報道》中得到了明顯的體現（參閱專題實例81）。
（2）招聘和選擇。人才的招聘和選擇需要和傳媒組織的戰略方向聯係起來統一考慮。如果新戰略仍然是在原來的變化表範圍內，那麼可以大量地使用現有員工，或對他們培訓後加以采用。而如果傳媒組織推行的是轉型式的戰略變革，導致傳媒組織將發生巨大變化（戰略變革的相關內容將在第10章中進一步討論），那麼，越應該吸收新鮮血液。例如，光明日報報業集團下屬子報《生活時報》改為《新京報》重新出刊後，《新京報》招聘了大量新員工，《生活時報》原有員工所剩無幾。
（3）培訓和發展。戰略所導致傳媒組織的變化幅度越大，越需要通過培訓使員工了解這些變化並使其內生化。培訓不僅僅是通過專門的機構來進行，更需要強調通過在崗體驗來幫助員工迅速適應變化。
專題實例8-2新加坡報業控股的成功之道新加坡報業控股有限公司是新加坡最大的上市公司之一。雖然是私營上市公司，但集團同樣十分強調社會與政治職能，與此同時又成功建立起了符合市場經濟的現代企業製度。
1984年，新加坡新聞與出版有限公司、海峽時報（1975）有限公司以及時報出版有限公司三家合並，新加坡報業控股有限公司（SingaporePressHoldingsLtd）（下文簡稱報業控股）宣告成立。經過10多年的發展，2002年，公司營業額達到9億多新元，約合43億人民幣，稅後淨利潤為3億多新元，折合人民幣近15億元，成為新加坡第六大上市公司。公司連續7年被《遠東經濟評論》評選為新加坡著名公司，另一著名財經刊物《AsiaMoney》將它評為新加坡管理方麵的最佳公司，在亞洲名列第八位。
啟用專業經營人才
作為上市公司，報業控股把回報股東作為自己的經營理念，並以追求利潤為終極目標。在這一思想指導下，公司大量啟用專業經營人才。公司最高管理機構——董事會的成員大部分是大公司的領導人，包括新加坡當地知名的銀行家和實業家。例如，公司前執行主席林金山是銀行家、企業家和政治家，林在當任最高決策人時，強調不斷增加盈利、降低成本並且提高生產效率。