傳媒上述的產業特性使跨媒體經營成為世界傳媒業持久不衰且愈演愈烈的熱潮，本書第6章對此已作了詳細的闡述。但跨媒體經營往往來自於在一個集團內部的運作，也就是說常常是同一母公司旗下的子公司運作。
而現代傳媒業所具有的另一產業特性——“高投入”使得許多傳媒組織因缺少實力而無法進行跨媒體兼並，再則跨媒體經營對傳媒組織尤其是母公司的管理能力提出了更高要求，運營不當則適得其反。例如，迪斯尼以巨額資金並購美國ABC電視網，收購的動機是美好的：迪斯尼擁有內容，ABC擁有傳輸網絡，從而有效地實現內容與渠道的最佳結合。但運營七年來的結果卻事與願違。ABC的綜合收視率與收入不僅掉到了三大電視網的末位（排名第一的是NBC，隨後是CBS）①，而且迪斯尼公司也陷入了前所未有的困境。許多專家人士認為，收購ABC分散了迪斯尼的注意力，其核心業務——動畫電影反而不能得到有效發展（請參閱專題實例93）。在我國廣電領域風風火火的電視湘軍（參閱案例10），在報刊領域明顯力不從心：
1999年，電廣傳媒旗下的東方報業公司把總部遷至北京，將《文化時報》、《母語》、《健康人》三份報紙雜誌投向北京市場。然而，《文化時報》幾經反複，終於在2001年8月停刊，從此消失；《母語》雜誌在2002年中停辦。業內人士認為，無論是《文化時報》還是《母語》，其采編經營隊伍和電廣傳媒的廣電產業並無瓜葛，廣電方麵的資源未能得到充分利用。
那麼，如何能在不增加成本的基礎上實現各類媒體的協同效應？尋求與外部不相關的傳媒組織甚至是競爭對手進行合作，應是一條有效捷徑。事實上，美國的一些地方媒體正在嚐試與其他傳媒組織達成資源共享、優勢互補。例如，2002年11月美國的一家地方報紙《MiamiHerald》
報宣布與當地哥倫比亞電視網的WFOR電視台合作，這一項合作使新聞的采訪、網上內容、促銷活動，甚至辦公空間與人力調配，達到前所未有的結合。《MiamiHerald》的母公司是KnkghtRidder，目前並未擁有電視台，所以選擇了與電視台進行合作。本章專題實例73提供了一個更為詳盡的案例。電視湘軍的新戰略是走出湖南、麵向全國進行“合縱連橫”。
如《快樂大本營》、《玫瑰之約》、《新青年》等節目組走四方辦節目，吸引了各地觀眾；《真情》與央視合作；湖南生活頻道與貴州生活頻道進行整體合作；《財富》節目改名為《財富中國》，已和全國二十多家電視台達成合作意向。
第三，中國傳媒組織應對激烈競爭的必由之路。
中國目前約有2235多種公開發行的報紙、1400多個電台頻率、3125家電視台、8800多種期刊雜誌以及兩家通訊社。鑒於中國媒體收入75%-90%來自於廣告，因此廣告營業額的多少即能充分反映該媒體組織的經營情況。2002年媒體廣告營業額排名情況是，排名前100家的媒體組織均包含在電視、報紙、廣播三大類媒體中。這三大類媒體的廣告經營額總量為441.41億元，而前100家媒體的廣告經營額總量達350.87億元，占據79.48%的比重。
在這前100強中，電視台（含廣電集團）為55家，廣告經營額合計為222.85億元，而當年全國電視台廣告經營總額為231.03億元，這意味著55家電視台分割了電視廣告96.46%的市場份額；報紙（含報業集團）42家，經營額合計為123.29億元，同年全國報紙廣告經營總額為188.48億元，這意味著42家報紙分割了報業廣告65.41%的市場份額；廣播電台三家，經營額合計為4.728億元，同年全國廣播電台廣告經營總額為21.9億元，這三家電台占有廣播廣告21.58%的市場份額①。以上數據充分表明，我國傳媒行業集中度很高，尤以電視為甚，其中中央電視台又以年廣告收入64億元的業績成為媒體行業翹楚，而排名第二的上海文廣新聞傳媒集團僅有21億元廣告營業額。
現代產業發展的基本特點是通過“強者愈強，弱者愈弱”的馬太效應方式來不斷整合市場資源，一般而言，市場的激烈競爭將使已具有突出競爭優勢的強勢媒體變得更為強大，而弱勢媒體的生存將更為艱難。因此對我國這些實力薄弱的眾多傳媒組織而言，與其和競爭對手拚個魚死網破，還不如和競爭對手達成協作設法做大市場蛋糕。