另一方麵，上述的強勢媒體也隻是與國內媒體比較而言。雖然中國媒體利潤連續三年以25%的速度增長，中國傳媒業已成為繼電子信息、製造業、煙草業之後的第四稅利產業②，但整體與世界同行相比仍存在很大差距。例如1999年中國新聞媒體的廣告總收入為289.85億元人民幣，而美國《紐約時報》同年的廣告營業額折合人民幣達540億元；在英國《國際電視業務》公布的1998年世界100家大電視公司排行榜上，中國僅中央電視台一家入圍，排在第57位。而排名第20位的意大利媒介設備公司當年的總收入為18.4億美元，差不多是中央電視台當年總收入4.95億美元的4倍。
雖然加入WTO的條款協議中我國政府並未承諾開放媒體產業，但中國媒體必須直麵境外媒介集團的強大競爭壓力已是不爭的事實。正如國家廣播電影電視總局局長徐光春在參加九屆全國人大四次會議時表示，“國內廣電機構正在進行改革、重組，計劃組建幾個國家級大型廣電‘航空母艦’，以應對加入WTO後可能麵臨的境外傳媒的挑戰。”在市場力量尤其是政府力量的相互推動下，中國媒體開始向集團化邁進，截至2003年8月已成立中國廣播影視集團等47個試點集團，其中報業集團26個，廣電集團8個，出版集團6個，發行集團4個，電影集團3個。但顯然僅僅用行政手段將各存心思的數家傳媒組織捆綁在一起必然無法產生相應的集團化效應。相對於國外媒體巨型集團，我國傳媒業的差距其實並不僅僅在於上述實力上的懸殊，更為重要的是，在經營理念、管理體製、人才素質以及對市場的整合協作等商業化運作方麵，我們的差距更大。
因此，中國傳媒組織一方麵要進行積極的資源整合，謀求在國內市場的擴大。再則，也應設法走出去，和國外傳媒組織展開合作，大力拓展海外市場，例如和海外華人媒體合作共同打造全球華人媒體。
不過，在進行國內資源整合的時候必須認識到，新中國成立以來傳媒業的創辦與管理一直沿襲鏈級式行政格局，傳媒業多年來處於行業內高度壟斷的局麵，傳媒業的資源配置和市場結構均無法突破行政級別以及行政區劃的限製。顯然，這和競合理論所倡導的戰略協作、優勢互補等精神是背道而馳的，在實際運營中傳媒組織必須應對突破局部利益之爭的緊迫課題。
本章接下來對這一問題作了討論。
專題實例7-2廣東廣電重組的尷尬處境
雖然中國廣播電影電視集團在成立時宣稱“當務之急”是整合全國有線電視網絡，但這一計劃卻推進緩慢。本案例研究了一個典型個案——廣東省有線網絡重組困境，並指出地方利益是阻礙有線電視網絡重組的根本因素。
廣東省廣電的尷尬
廣州市東山區的陳先生在1998年裝有線電視時真夠麻煩的，先是廣州市有線網絡公司來安裝，可電視機都還沒擺穩，就被廣東省有線電視台工作人員剪為兩段代之以省有線，沒過幾天，市有線的人又趕了過來……反複數次，陳先生幹脆拔掉了有線。
其實，陳先生的遭遇隻是廣東省廣電與廣州市廣電矛盾的一個縮影。廣東省有線傳輸網絡有限公司的牌匾早在2001年4月份就高高地掛了起來，可珠三角多個城市的有線網絡對省廣電集團此舉不理不睬。深圳想搞深圳廣電集團，廣州也說要成立廣州廣電集團，這使得已經掛牌的廣東省廣電集團至今還隻是在唱“空城計”。廣東省有線網絡傳輸公司由廣東省有線廣播電視台從總值10億元的網絡資產中拿出7億入股、各地市有線電視台以20萬至50萬元現金入股組建而成。但入股各方仍分級經營、開發和管理各自的網絡資源，隻是統一使用廣東視訊寬帶網品牌，因此實際進入廣東省有線網絡公司的網絡資產就隻包括全省幹線網和廣州市一個超過60萬用戶的接入網。
業內人士並不否認係統性資本重組是最好的出路（因沒有資產紐帶，統一運營和管理就不能實現），但各級廣電利益與平衡的糾葛，使得這個重組說著容易，其實卻難落實。廣東省廣電麵臨的尷尬處境是，能否有足夠的力量將這些諸侯收至旗下。
廣州市廣電當仁不讓
作為特大型城市，廣州在珠三角的地位舉足輕重。廣州市逾120萬戶的有線收視戶是很可觀的收入來源，再加上初裝費、收視費及音樂點播、VOD收費、數據傳輸、電子商務等增值業務讓有線電視網絡成了廣電改革中最具吸引力的事業領域。但按照廣東省廣電局內部的說法，廣州市區現在有兩張主幹網，分屬於省有線台和市有線台，而省有線電視台和市有線電視台在終端用戶的爭奪上難分伯仲，基本上是五五對開。
“省有線傳輸網絡有限公司，按目前情況看，想把珠三角的有線電視網絡統歸旗下，可目前的狀況並不樂觀。單就廣州市區來講，市有線就打算組建廣電集團收編廣州市區的有線網絡。”省有線傳輸網絡有限公司的一位主任如是說。