當市場能夠更好地解決買賣雙方互惠合作的情況下，此時傳媒組織的優選方案是通過市場交易來獲得更高收益。例如，所有的節目都由電視台製作並播放對一家電視台來說顯然成本過於高昂，因此“製播分離”成為中國廣電領域大勢所趨。光線傳播的崛起，正是一則出於市場驅動的成功案例：光線傳播出售高質量電視節目並由此獲得廣告收入；電視台通過播放這些節目獲得了較高收視率，通過市場交易，雙方都獲得了收益。
具體而言，一體化戰略的實現方式有縱向一體化戰略和橫向一體化戰略兩種途徑。例如，新聞集團通過收購有線和衛星頻道實施前向一體化戰略，直接掌握播放渠道；和電影製作公司建立合作關係實施後向一體化戰略，以此掌握大量節目；集團從經營報紙到經營書籍、電視、廣播以及加密和收視管理係統開發等，進行橫向一體化。
6.3.2縱向一體化
縱向一體化戰略（verticalintegrationstrategy）又稱垂直一體化戰略，指傳媒組織將信息產品的生產與原材料供應，或者信息產品的生產與銷售進行聯結整合的戰略形式，前者稱為後向一體化，後者叫做前向一體化。新聞集團1997年年度報告中寫道：“作為世界上最垂直一體化的媒體公司，使我們得以在好萊塢生產電影，在世界各地生產電視節目，並通過福克斯電視網（FOX）在美國、STAR在亞洲、BSkyB在英國傳播”。
後向一體化（backxardintegrationstrategy）指傳媒組織進入其原材料生產、供應行業。其目的是為了保證原材料供應，加強對所需原材料的質量控製，降低成本，它是一種防禦型戰略。報社進入新聞紙的生產和銷售即是典型的後向一體化。
前向一體化（forxardintegrationstrategy）指傳媒組織進入其產品的銷售行業。其目的是為了促進產品需求，從而達到擴大市場的目的，它是一種進攻型戰略。例如，湖南電廣傳媒以電視節目製作和廣告經營為主營業務，同時還積極介入有線電視網絡建設。2000年6月，國家廣電總局同意電廣傳媒作為控股企業，參與投資改造湖南省廣播電視有線網絡。2001年湖南電廣傳媒已擁有湖南省30個市縣的有線電視網絡，初步構建起一張大規模、寬頻、高速的湖南省有線電視城域網絡雛形。這種從電視節目製作進入傳輸網絡建設的行動，就是典型的前向一體化。
實行縱向一體化戰略有可能帶來的收益有：
確保供給、需求的穩定性。縱向一體化確保傳媒組織在原材料或信息產品供應緊缺時期得到充足的供給，或者在總需求很低的時期能有一個產品輸出的渠道。例如，1985年新聞集團以25億美元巨資購進了20世紀福克斯公司50%股權，雖然原持股者石油大王戴維斯從交易中獲利極高，但默多克認為這是收購大型影片公司資料館的難得良機。有了福克斯公司，就有了足夠的片源為新聞集團的各電視公司供應節目。1988年，好萊塢發生電視編劇罷工事件，其他電視台大受影響，而福克斯電視台由於擁有自己的資料館和編劇，成功地擺脫了困境，並乘機推出了頗受年輕人歡迎的滑稽喜劇，在市場上大獲成功。
實現規模經濟效應。如果數量足以達到有效的規模經濟，此時進行縱向一體化則能夠實現規模經濟效應。例如，《北京青年報》每年用紙三萬噸，過去報社隻是純粹的購買者，要用專門的倉庫去存儲新聞紙，成本高昂。
後來，報社注意到其年用紙量是一個大造紙廠產量的1/3，開始嚐試代理其他媒體的用紙，代銷總量達到年10萬噸，是三個北京青年報的用紙量。而後，報社還把代理擴大到油墨，同時做起了紙漿生意。通過後向一體化，這一環節為《北京青年報》每年創利2000多萬元。
提高運營效率。如果傳媒組織是縱向一體化的，通過加強內部控製和協調管理，那麼信息產品的生產、銷售活動以及傳媒組織對緊急事件的反應成本都可能較低。對生產進度表、銷售時間表等的更好控製將保證原材料供應更穩定以及暢通無阻的銷售能力，這一切都會提高傳媒組織的運營效率。例如，1998年《深圳特區報》自辦發行後，投遞到戶的速度比郵局發行提前了兩個多小時。
提高產業進入壁壘。與沒有縱向一體化的傳媒組織相比，縱向整合後的傳媒組織通過縱向一體化可得到某些戰略優勢，如較低成本、較高的服務質量或較小的風險，從而提高了傳媒行業的進入壁壘。在此背景下，沒有實施縱向一體化的傳媒組織就必須考慮進行一體化，否則就會麵臨劣勢。