在天津市，天津報刊發行局屬下的報刊亭共有276個，銷售400多種期刊和3000多種報刊，這也一直是郵政代理全國報刊零售業務的一種主要方式，276個報刊亭因此成為郵政報刊零售係統的終端。
天津市新聞出版局屬下的100個報刊亭一直以來也在天津報刊發行中占有一席之地。對這100多個報刊亭，當地出版局隻是通過收取租金的方式獲取一部分收益，並沒有刻意要在報刊發行上做文章。
據當地郵政部門的一項統計，天津郵政係統每年的報刊流通量都在1900萬份左右。報刊流通環節的利潤一般為報紙定價的30%以上，郵政局可以從中提取10%-20%的利潤，最終分散到各個終端（報刊亭）的利潤一般也將達到10%。在天津市，這部分利潤算起來每年有數千萬元。
《天津日報》麵臨的發行渠道的限製
2000年1月，《天津日報》的子報——原《北方經濟導報》改名為《每日新報》，並重新定位於都市晨報。改頭換麵後的報紙勢頭強勁，短短一年時間發行量由原來的不到10萬份躥升至50萬份，成為天津市第二大報。
有統計顯示，《每日新報》的發行量是50萬份，為天津市第二，而分別位於第一和第三的《今晚報》、《天津日報》的發行量則分別在60萬和40萬份左右。《每日新報》和《今晚報》同屬於都市類報紙，兩家報紙競爭激烈，《每日新報》有一段時間廣告就打出“早的就比晚的好”這樣的字句。
麵對市場競爭壓力，原有的發行渠道顯得越來越不適應。《每日新報》發行部的一位負責人認為，目前郵政的零售係統配送網點少，終端（報刊亭）的數目有限，市場反應能力差，很難保證報紙按時送達售報攤點。“郵政采用的是送報到攤點的方式，假如一輛送報車同時負責送10個報亭的報紙，那麼第一個報亭和第十個報亭拿到報紙的時間差可能就在一個小時以上，而對於我們這樣一份都市類的晨報，早晨7：00-8：00這樣一個賣報的高峰期內，一個賣報點因為一個小時的遲誤，可能就會喪失幾十份的零售量。”
創辦經過
報刊零售市場的競爭缺乏，加上子報《每日新報》急需拓展市場，使《天津日報》開始考慮介入報刊零售市場。
具體負責《天津日報》新報亭籌建運營的單位是《每日新報》。
《每日新報》專門成立了一個報刊亭籌備組，負責市場調研、方案設計及向政府部門申請批準。新報亭項目還搭上“天津市2001年改善城鄉人民生活20件實事”的順風車。2000年底，項目獲得批準。
建設550個報刊亭至少需要投資1500萬元，再加上配送中心、分撥中心、輸送部門等相關配套環節，對《天津日報》而言，這是一筆較大規模的投資。為此報社與一些上市公司合作，以分擔市場風險。不過，報社仍對這一市場抱有充分信心：“我們做過嚴密的市場分析，也有成熟的網絡，前景肯定看好。”
競爭對手的反應
天津市郵政局對這個新的競爭對手似乎不以為然。郵政局認為，郵政局的報刊亭更重要的是加強管理，盡力增加銷售額，從而使現有報刊亭獲得更高經濟收益。
郵政態度平靜的另一方麵原因還來自於傳統上的優勢。過去報刊征訂、報刊發送業務一直由郵政獨攬，近5000種報刊都要通過天津郵政係統進入到天津的報刊零售市場，幾乎囊括了全國所有報刊種類。因此從貨源上來講，郵政具有壟斷優勢。而郵政局多年來形成的固定客戶、銷售網絡和管理經驗也構成了他們的競爭優勢。
《天津日報》如今麵臨的困境是：報刊亭建成後，不可能隻經營自己報社的5報3刊的零售業務，這樣就麵臨一個如何組織貨源的問題。報社的選擇隻有兩種途徑：要麼自己開發代理零售的客戶，要麼到郵政那裏批發報刊。前者將可能經曆一個較為漫長的過程，而後者則難免會讓報社受到競爭對手的諸多牽製。
6.3一體化成長戰略
6.3.1一體化戰略的內涵
交易成本經濟學認為，企業的邊界取決於市場與企業這兩類製度解決同一交易所需要的交易費用大小，當同一種交易由企業來組織的費用小於市場交易方式時，企業就會取代市場。
因此，一體化戰略涉及的是對傳媒組織產業鏈範圍的界定問題，也就是考慮哪些業務應該實行“自製”，哪些業務應該進行“外包”。
當通過市場不能很好地解決買賣雙方互惠合作的情況下，傳媒組織就需要考慮對這一業務進行內部整合。例如，20世紀80年代中期以前，中國報刊發行完全由各地郵政局（通常稱之為“郵發合一”）壟斷。但許多報社對郵政局的服務質量及收費方式很不滿意，由此導致1985年《洛陽日報》
率先自辦發行，隨後許多報社紛紛效仿，20世紀90年代中期形成“自辦發行”與“郵發合一”兩分天下的格局。而許多報社更是把“自辦發行”作為變革的必要一環，並借此獲得了有利的競爭地位。專題實例62也表明，《天津日報》介入天津市報刊零售市場的直接動因是緣自其子報《每日新報》的發行渠道不夠暢通。