例如，20世紀90年代初期，廣州市各大報紙均由郵局統一代辦發行。自《廣州日報》對發行渠道進行前向一體化整合後（即自辦發行），其發行量迅速增長。迫於《廣州日報》的競爭壓力，《羊城晚報》和《南方日報》也不得不相繼走上自辦發行之路。
實行縱向一體化戰略有可能帶來的劣勢有：
管理的複雜性增強。由於縱向一體化是對傳媒產業鏈的拓展整合，因此在不同的環節所要求的結構、技術、管理方式上有諸多不同，這導致了傳媒組織所麵臨的管理任務複雜，由此也可能導致管理成本上升，並抵消了縱向一體化所帶來的收益。例如，盡管對發行渠道的一體化（自辦發行）可以為報社創造競爭優勢，但仍有許多報社在自辦發行一段時間後又重新回到“郵發合一”，因為報社必須解決自辦發行所帶來的一係列管理問題。
轉換的靈活性降低。縱向一體化意味著傳媒產業鏈的許多環節由原來的市場供應轉為內部供應，傳媒組織所麵臨的不確定性如管理問題、技術變化、戰略調整等，都有可能造成內部供應者成本提高或者服務質量降低。那麼，在此情況下，實施縱向一體化的傳媒組織的轉換成本將大為增加，因為它無法輕易更換供應商。例如，自己創建印刷廠的報紙與由市場承擔印刷的報紙相比，後者可以輕易地更換印刷廠，盡可能挑選價格低、質量好、速度快的市場供應者（印刷廠）。
較大的資本投資。實施縱向一體化需要耗費大量的資本資源，例如投巨資購買印刷設備或更新設備，對銷售渠道的整合也需要大規模投資。
弱化激勵。縱向一體化意味著通過固定的內部關係進行購買或銷售。上遊鏈的經營單位可能因為是在內部銷售而導致競爭力減弱，另一方麵，在從內部單位購買產品時，整體而言傳媒組織不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價，因此，內部交易將致使激勵弱化。
正如新聞集團自豪地宣稱自己是世界上最垂直一體化的媒體公司，在大眾傳媒及娛樂業，許多媒體巨頭都相信這麼一點：要想成功，不但要製作好的內容，而且也要控製傳播渠道。在這樣的指導思想下，收購兼並成為傳媒行業熱潮（詳見案例6）。
從內容供應商角度而言，製作的電影和電視節目沒法放映和播出，就等於是白忙活。但是從各電視台的角度來看，是不是把它們和內容供應商進行一體化後就能生存得更好？美國NBC、ABC、CBS三家電視網的競爭態勢卻給出了否定的答案。NBC、ABC、CBS是美國傳統三大電視網，多年來一直是相持不下的競爭對手。1996年迪斯尼公司購買了ABC，1999年另一媒體巨頭維亞康姆購買了CBS，ABC和CBS分別成為兩大傳媒帝國的一分子。相較而言，NBC成了一個不依附於任何巨型傳媒公司的獨立電視網，其母公司通用電氣的主要業務和傳媒業毫無關係。出乎許多行家的預料，盡管NBC看上去“孤立無援”，其收視率和廣告收入卻成為三大電視網翹楚。在2002年NBC慶祝成立75周年時，NBC自豪地宣稱，在新聞、娛樂、體育等主要節目類型和主要時間段的收視率NBC都處於領先地位。NBC之所以領先的原因有二：一是和通用電氣其他子公司一樣，NBC是在嚴格的經營目標和成本控製下進行運作；二是享有節目購買自由權。正因為是獨立的，NBC才能夠以盡可能低的成本，買最好質量的節目，而不用像ABC和CBS那樣，必須接受迪斯尼和維亞康姆下屬製作公司的“定向供應”。
NBC播出的娛樂節目中有70%是通過市場購買；而ABC和CBS60%以上的節目都是從“定向供應”而來。“定向供應”雖然保證了節目供應，也無需像在市場上那麼激烈地討價還價，但節目的質量以及購買成本卻不一定完全可以保證的了。
6.3.3橫向一體化
橫向一體化戰略也叫水平一體化戰略，是指為了擴大規模、降低成本、鞏固傳媒組織的市場占有率、提升現有競爭優勢，與同行業進行聯合的一種戰略。這種戰略主要通過收購同行業組織、橫向聯合等手段，試圖提高傳媒組織規模經濟性或進入新的地域市場。顯然，橫向一體化有提高傳媒組織市場壟斷力量的可能。例如，廣州日報報業集團、羊城晚報報業集團、南方日報報業集團三家同為廣東省報業市場的競爭對手，《廣州日報》雖然是廣州市城市日報市場的領先者，但麵對《新快報》（隸屬於羊城晚報報業集團）、《南方都市報》（隸屬於南方日報報業集團）尤其是後者咄咄逼人的競爭態勢，廣州日報報業集團通過兼並《信息時報》，並將其改造成與《南方都市報》風格相似的都市類報紙，從而有效地牽製了競爭對手。
當傳媒組織麵臨以下情況時，更傾向於采取橫向一體化戰略：
希望在某一地區或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷。
希望在迅速增長的行業中提高競爭實力。