2001年爆出非法會計問題，極大損害了公司形象。
2003年1月29發表的2002年結算報告引起了舉世震驚，公司年度赤字達到了美國商業曆史上最高的987億美元。
高層領導頻繁交替，在繼2002年首席運營官RobertPittman辭職、時代華納公司首席執行官GeraldLevin退出後，2003年公司董事長、美國在線的創始人SteveCase、副董事長TedTurner（CNN創始人）也相繼辭職。
尤為不妙的是，美國在線還陷入了“首次麵臨會員數量減少”
局麵。
與上述媒體巨頭窘境形成鮮明對比的是，1999年哥倫比亞廣播公司（CBS）與維亞康姆（Viacom）的結合則提供了成功範例。成功的關鍵主要在於，合並後公司仍緊緊抓住核心業務——廣播電視與電影，沒有擴展新的業務，著重考慮的還是如何將現有的業務做得更好。
Infinity在廣播業大量賺錢；CBS處於上升期，在2002到2003年度的廣告黃金時段，CBS賣出了19億美元，創出了有史以來的最好成績；MTV也獲得了新的活力。
專家的評價
分析人士指出，並不是將各種不同的傳媒類型合並做大就能成功，就能自然而然地得到巨額回報。任何傳媒公司在發展擴張的道路上都會經曆一個特殊的“點”，根據每個企業的自身狀況，當擴張超過某一特定範圍時，合並便不會再達到預想的效果。
全球排名第一的商學院——賓夕法尼亞大學沃頓商學院商業和公共政策教授法爾哈伯針對美國在線時代華納的困境認為：“解除合並是一個辦法。他們必須自問：對於廣告商來說，我們的商業模式還有吸引力嗎？”他認為，合並分散了AOL的精力，使企業的注意力不夠集中。更糟糕的是，合並還引起了AOL和時代華納部門與人員之間的內部爭鬥和文化衝突。沃頓商學院市場營銷教授埃裏亞博格的觀點是：“美國在線時代華納顯然無法生存下去，不同企業文化的衝突很激烈，就像水和油無法混合一樣。皮特曼不得不辭職，因為AOL和時代華納對經營的思考方法不同”。2003年10月16日，這個全球最大的傳媒公司正式將其名字中的“美國在線（AOL）”字樣刪除，重新恢複為“時代華納”，這起轟動全球的並購案最終以失敗而收場。
埃裏亞博格還評論道：“媒體巨頭的並購隻是一種幻覺，有時隻是為了並購而並購。CEO在董事會上宣傳‘協作’從而獲得董事們的認可，這就是為並購而並購，這不是一種好的經營方式。如果並購對象與你的核心能力關係不大，就不應該並購。”
從通用水務公司（CGE）到維旺迪環球（VivendiUniversal）1983年：CGE和HAVAS集團共同建立Canal＋，這是法國第一家收費電視頻道。
1987年：建立了SFR公司，後者在1992年開始提供GSM網絡服務。
1994年：梅西爾擔任CGE首席執行官。
1996年：梅西爾對CGE進行強有力的重組。建立了Cegetel集團來涵蓋所有的遠程通訊業務。
1997年：Cegetel和SNCF（法國國家鐵路）建立了一個聯合子公司：遠程通訊發展公司。
1998年：集團改名為維旺迪（Vivendi）。維旺迪與Havas合並。通過Havas得到CendantSoftxare（娛樂和教育軟件公司）和Anaya（西班牙第二大教育和多媒體出版商）。
1999年：出售地產和建築部。
2000年：與Canal＋與西格拉姆（Seagram）成功合並，建立維旺迪環球（VivendiUniversal）。Canal＋公司為維旺迪帶來了遍及整個歐洲的1400萬收費電視用戶，而西格拉姆則給維旺迪帶來了環球電影公司和環球音樂集團。
2001年：維旺迪環球收購了在線音樂服務提供商mp3.com和出版公司HoughtonMufflin。Echostar和維旺迪環球建立戰略聯盟，為顧客提供新節目和互動電視服務。
6.1業務整合路徑
雖然“發展是硬道理”，大多數傳媒組織都希望能夠得到持續不斷的、快速的發展，但在擴大業務範圍時，應綜合考慮外部競爭環境與內部資源實力。例如，案例6介紹的法國維旺迪環球集團雖然憑借並購方式實現了快速擴張成為全球巨型媒體集團，但公司業務拓展太快、業務領域太多分散了公司的注意力，令公司陷入破產邊緣。有些分析人士認為，1996年收購ABC後業務範圍的擴大造成迪斯尼既無法集中精力發展其核心業務——動畫電影，又無法集中精力經營ABC，由此導致迪斯尼動畫電影影響力的逐漸喪失，而ABC目前則掉到了美國四大電視網的末位（詳細的介紹見專題實例93）。