顯然，增長或擴大並不是傳媒組織進行業務整合的唯一路徑。在決定業務範圍時，傳媒組織既可能選擇業務成長，也可能選擇業務收縮，也不排除選擇維持現狀（業務穩定）的可能。而在整合業務範圍，決定傳媒組織是實行成長戰略還是實行收縮戰略抑或是實行穩定戰略決策時，其前提必須綜合考慮外部環境的機遇與威脅以及傳媒組織所擁有的優勢與劣勢，這就是管理學上應用較為廣泛的SWOT分析。
6.1.1業務整合前提：SWOT分析
當企業要拓展某一新的業務或進行新的投資前，通常要使用SWOT方法進行戰略分析。SWOT分析由Strengths（優勢）、Opportunities（機會）、Weakness（劣勢）、Threats（威脅）四個英語單詞的首位字母組合而成。其形成的理論基礎是，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強勢和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
與其他的分析方法相比較，SWOT分析具有顯著的結構化和係統性的特征。其結構化特征體現在：在形式上，表現為SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義（如圖61所示）；在內容上，強調從結構入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。其係統性特征表現在：用係統的思想將似乎獨立的企業內部資源與外部環境各種因素相互連結起來進行綜合考慮，從而使戰略計劃更為優化。
這一分析方法的核心思想是，通過對內部資源和外部環境等諸多因素的歸納和概括，進而分析出企業自身的優勢和劣勢以及所麵臨的機會和威脅。其中，優劣勢分析主要著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯係。
把SWOT分析方法應用於傳媒戰略管理的現實意義在於：SWOT分析能夠幫助傳媒組織明確，在進行業務整合時是否會充分發揮自己的長處同時又避免自己的短處，從而降低媒體的經營風險。采用這項方法將從兩個方麵對傳媒組織加以分析：
優勢和劣勢——本書的第3章內部資源分析。
機會和威脅——本書的第2章外部環境分析。
當兩家傳媒組織（例如A媒體和B媒體）均定位於同一目標市場或者說它們都向同一類受眾群體提供信息產品，如果A媒體具有更高的利潤率或盈利潛力，從經濟學意義講，A媒體比B媒體更具有競爭優勢。關於競爭優勢的內涵本書第5章中已有討論，此處不再展開。
由於競爭優勢來源的廣泛性，所以在做傳媒組織優劣勢分析時必須在解構媒體價值鏈的基礎上，將本媒體與競爭對手作詳細的對比。圖62列出了需要分析的可能因素：
進行SWOT分析時應注意以下幾個方麵：
分析的目的是與競爭者進行對比：從競爭能力的角度出發區分出優勢和劣勢，該項分析有可能得出本媒體在有些地方做得很出色的結論，但這不是SWOT分析的根本目的，而強調的是與競爭對手相比，本媒體在哪些方麵存在著優勢和劣勢。
分析的目的是清晰地界定現實：應清楚表明哪些是已經做到的，哪些是傳媒組織希望達到的。
應盡可能地考慮優勢和劣勢與傳媒行業關鍵成功要素，以及與媒體價值鏈之間的關係。
傳媒經營叢書戰略傳媒：分析框架與經典案例
6.1.2業務整合的三種路徑
以戰略目標為劃分依據，傳媒組織進行業務整合的路徑有：業務成長、業務穩定以及業務收縮三種。
實現業務成長戰略的途徑有集約型、拓展型、多元型三種方式。采取集約型成長戰略，可以通過市場滲透、市場開發、產品開發等途徑，將時間、精力、資金等所有資源集中到傳媒組織的關鍵業務上。拓展型成長戰略又包含縱向拓展和橫向拓展兩種途徑。多元型成長戰略則可進一步分為相關多元化與無關多元化兩大類。鑒於中國傳媒業正處於高速成長期，再則，新技術的開發與應用不斷為全球傳媒行業創造著新的市場機會，因此，業務成長成為許多傳媒組織的首要戰略目標。有鑒於此，本章後文將集中筆墨對業務成長戰略進行深入探討。