導論
戰略製定的一個重要方麵是綜合考慮傳媒組織的業務範圍和組織規模問題。雖然大多數傳媒組織都想尋求組織的成長與發展，但在某些情況下，“大”並不等同於“強”，業務收縮戰略或業務穩定戰略是不失為明智的選擇。可以采取SWOT分析方法對傳媒組織的機會與威脅、優勢與劣勢進行綜合分析，以作為傳媒組織進行業務整合的前提。
鑒於中國傳媒業處於高速成長期，為此本章的很大篇幅是用來探討業務成長戰略。實現業務成長戰略的途徑有集約型、拓展型、多元型三種方式。集約型成長戰略考慮將有限的資源集中到關鍵產品或主要市場上來，以建立或強化對這一市場的領先優勢；拓展型戰略涉及的是對傳媒組織產業鏈範圍的界定問題，考慮哪些業務應該實行“自製”，哪些業務應該進行“外包”；為規避單一經營的巨大風險，達到“東方不亮西方亮”，傳媒組織可以實施多元化經營戰略，不僅提供信息產品，還提供與信息產品相關或無關的業務。
案例6傳媒帝國：急劇擴張的雙刃劍
20世紀90年代以來，媒體兼並風潮愈演愈烈，購並成為傳媒集團急劇擴張的重要手段。然而，“大”並非意味著“強”，規模的急劇擴大卻讓許多媒體巨頭陷入困境。
購並風潮
進入21世紀掀起的兼並熱潮標誌著全球傳媒行業又開始了新一輪的業務整合。媒體業兼並風潮可追溯到20世紀80年代末，其中代表性的交易有1989年時代公司和華納通信公司以140億美元合並，隨即又收購了特納廣播公司。20世紀90年代中期後媒體購並如火如荼。例如，1995年通用電氣公司以63億美元接收了美國無線電公司及其旗下的全國廣播公司（NBC）；1996年迪斯尼公司花費189億美元收購美國廣播公司（ABC）；Viacom（維亞康姆）收購哥倫比亞廣播公司（CBS）；Vivendi（維旺迪）收購環球廣播公司。
2000年當美國在線（AOL）宣布與時代華納合並時，整個業界為之震動。並購似乎成為傳媒業的最熱門話題，直接影響著世界傳媒業競爭格局。2001年，Comcast以445億美元收購AT&TBroadband，由此成為一個擁有2200萬用戶的有線電視公司巨人——幾乎占全美家庭用戶的1/5；自由傳媒集團（LibertyMediaGroup）在2001年宣布了九起購並行動，試圖成為歐洲大陸最強大的電視運營商；迪斯尼以52億美元收購福克斯家庭電視頻道，該頻道在美國擁有8100萬用戶，同時還在歐洲和拉丁美洲有3400萬用戶，迪斯尼在美國電視市場份額由此將擴大；Viacom以30億美元購買BET（黑人娛樂電視網），BET原來的6240萬個用戶都成為Viacom有線電視網的用戶；2003年新聞集團斥資66億美元控股通用汽車旗下的DirecTV衛星廣播集團，新聞集團由此完成了構築“全球衛星電視”的壯舉。
急劇擴張的雙刃劍
通過兼並，應該可以使傳媒巨頭憑借其優勢和規模，以更經濟的手段推出更廣泛的服務。但急劇擴張戰略卻是一把雙刃劍，媒體組織有可能從中獲利，但也可能因此使自己受傷。例如，法國維旺迪環球集團（VivendiUniversal）目前正麵臨前所未有的窘境。最初維旺迪基本上是一家供水公司。前任首席執行官梅西爾（Jean-MarieMessier）將這些傳統業務的利潤用來構建一家綜合性的媒體集團，以驚人速度展開大規模並購。2000年以340億美元的高價收購了施格蘭公司；2001年12月又以103億美元的高價收購全球排名第15位的美國網絡公司的電影與電視業務，將業務擴展到美國；三天後，維旺迪又與全球第二大衛星電視運營商EchoStar成功合作，以15億美元的價格獲得了EchoStar10%的股份，從而獲得其在全球的1.67億用戶（更詳細的並購項目見文後案例附注）。但瘋狂並購的結果卻是入不敷出。為實施擴張計劃，維旺迪公司大肆舉債，背上了沉重的包袱。自2001年夏，維旺迪開始走下坡路，進而陷入困境。在巴黎股市上，它的股票大幅下挫，同時集團的債務累計到了300億美元。為挽救瀕於破產的公司，維旺迪環球不得不改變發展戰略，停止繼續擴張的步伐，由攻轉守，集中精力發展公司在媒體和娛樂方麵的業務。2002年走馬上任的現任首席執行長富爾圖（Jean-ReneFourtou）於次年4月底表示，與以前期望和承諾的狀況相反，維旺迪環球的各個業務部門並沒有呈現出明顯的協同效應，也沒有形成未來發展的業務模式。在經過較長時間的沉默後，公司最終宣布重新定位於電信公司，2003年下半年公司開始大量出售媒體及娛樂業務。
而有美國曆史最大購並案之稱的美國在線時代華納（AOLTimeWarner）合並後的日子也不好過。兩大公司合並後便一直處於風雨飄搖之中，特別是AOL（美國在線）業務一蹶不振。雖然2002年時代華納的收入增長達8%，但AOL的業績卻拖了整個公司的後腿：