戰略群分析還將幫助我們有效識別市場空白——通常也被稱作戰略空間。傳媒組織可以選擇為競爭對手忽略的或尚未進入的細分市場，以避免與實力強大的競爭者發生正麵競爭。例如，雖然北京市城市日報競爭日益激烈（具體案例介紹見專題實例22），但《精品購物指南》專注於提供服務性信息，因此基本保持著穩定市場份額和廣告收入。
具體而言，傳媒組織的差異化戰略應以何為基礎呢？
企業管理界普遍認為，可從產品設計、商標形象、產品技術、顧客服務、渠道分配等多方麵實施差異化。亨利明茨伯格更具體提出了差異化戰略的依據基礎有六個方麵：“price（價格）”、“image（形象）”、“design（設計）”、“quality（質量）”、“support（配套）”、“undifferentiation（無差異）”。價格特色強調的是以低價位提升顧客價值；形象特色強調的是顧客對於企業的認知情感；設計強調的是產品工藝的獨特性；質量強調的是以高品質吸引顧客；配套特色強調的是對細分市場提供係列產品以滿足顧客的全麵需要；無差異強調的是企業創造性的模仿①。
依據戰略管理理論，結合大眾傳媒行業特點，傳媒組織實施差異化戰略的基礎有：一是以信息內容為基礎的產品差異化；二是以細分市場為基礎的受眾差異化；三是以品牌形象為基礎的聲譽差異化；四是以傳播通路為基礎的渠道差異化。最理想的情況是傳媒組織在上述各個方麵都具備獨特性優勢，即能夠實現全麵的差異化。例如，20世紀80年代，CNN實施了全麵的差異化戰略從而可以和三大電視網對抗：以24小時新聞播報實現產品差異化，以關注時事新聞的人群為目標對象實現受眾差異化，以準確快速傳遞新聞為品牌形象實現聲譽差異化，以有線電視網絡為傳播通路實現渠道差異化。而進入20世紀90年代，CNN以上的差異化優勢逐漸消失，電視新聞不再是CNN的特權，同樣定位於電視新聞的競爭對手因其具有不同特色對CNN構成了極大威脅。
5.3.3差異化戰略的優勢與風險
實行差異化戰略的傳媒組織因為擁有突出的特色優勢而獲得較高利潤，另外獨特性也將使傳媒組織能夠較快地建立起品牌聲譽，從而在較長時期內保持競爭優勢。采用差異化戰略的具體優勢將表現為：
第一，拓展市場空間。通過差異化戰略，可以發現尚未得到充分滿足的市場需求，並在此基礎上最大限度地拓展行業市場空間。例如，在《北京青年報》、《北京晚報》、《北京晨報》三家報紙發行量不斷增長的同時，新興報紙《京華時報》、《北京娛樂信報》同樣成功地獲得了一定市場份額。這一現象有力地說明了：由於實施了差異化戰略，報業之間的競爭並不是你死我活的慘烈爭鬥，而是有可能把市場蛋糕共同做大，從而提高了行業盈利水平。
第二，錯開正麵競爭。如果差異化戰略是以市場細分為基礎，那麼傳媒組織無疑將獲得這一細分市場的競爭優勢，因為在這一市場中根本不存在強大的競爭者，傳媒組織因而也較容易成為這一市場的領先者。
第三，提高進入壁壘。傳媒組織在差異化基礎上，擁有了一定的支持群體。由於產品和服務的特色，贏得了支持群體的信任和忠誠，如此為潛在進入者設置了較高的進入障礙。潛在的競爭者要進入，則要克服這種差異化所帶來的獨特性。
第四，保持領先位置。傳媒組織的差異化優勢主要體現在與行業內競爭對手的比較上。麵對日新月異的市場挑戰，傳媒組織如果能不斷適應市場的需求，在提供產品和服務的差異化方麵一直領先於行業內的競爭者，在保持現有受眾的同時能夠不斷吸引新的受眾，那麼它就能一直保持在行業內的領先地位。
但不可否認的是，實施差異化戰略同樣也蘊含著諸多風險：
第一，差異化戰略往往導致高成本。因差異化而支出的額外成本能否吸引到更多受眾並獲得相應廣告收入，這一點很難估計。
第二，差異化優勢能否長期持續。當差異化戰略成功後，往往會吸引眾多模仿者，這使得差異化所帶來的優勢會很快失去。例如《華西都市報》憑借產品特色（博取眾家之長的版麵編排）、渠道特色（獨樹一幟的“敲門發行法”）躍升成為西南發行量第一的報紙。但隨後《成都商報》加以創造性地模仿，立足成都地區謀求發展，雖然報紙發行量尚不及《華西都市報》，但廣告收入卻後來居上，成為《華西都市報》最強勁的競爭者。