3.客觀原則
無論部門主管在評價下屬時多麼謹慎，結論中還是經常反映出部門主管的偏見與缺點。當部門主管對下屬某一性格特征的評定影響到對該下屬的其他性格特征的評定時，就會出現暈圈效果。比如，部門主管可能認為下屬的工作技能處於一般水平，因而他對該下屬的其他方麵也傾向於給予一般的評價。
還有，要當心過於寬鬆或過於嚴格的傾向。有些部門主管是寬容的評價者，有些人則很苛刻。如果讓評價過寬和過嚴的不同部門主管分別評價兩位下屬，就很難斷定提拔哪位下屬。
有些部門主管因為不十分了解其下屬，所以不想因把某人評為優秀或頑劣而招惹麻煩。因此，他們把每個人都評價為一般。這樣做的部門主管可能分辯說，他們沒有傷害任何人，但他們也沒有鼓勵那些值得獎賞的人。
鑒定的最終效益在實質上影響著部門主管評價每個下屬的結果。如果領導者知道鑒定是用來提升工資的，那麼評價可能有高於正常情況的傾向，這樣可使下屬漲上工資。如果是用於決定下屬是否需要接受某方麵培訓的，評價就會出現明顯低於常情的傾向。
在對某些事情或個人進行評估之前，部門主管必須具備翔實可靠的資料，全麵回顧過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，保持警惕，不讓個人感情影響評估的公正性。
三、評價的標準
考評標準在整個考核過程中是重要的一環，卻常常被人忽略。
因此，建立考評標準是一項很重要的事情，事先要有明確的目標，並對目標隱含的意義充分溝通和了解，以免因不同的解釋而誤導考評，使考評工作的效果大打折扣。
1.定義考評標準
每位評估者對考評標準的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要達到執行良好的情況”；有些則定義為“工作要達到可以接受的狀況”。
雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不容忽視。例如，以下是某生產部門過去6個月產製零件不良率的一些事實：
以1周之不良率計，良好的情形是2％。有2周達此標準。
單周不良率最高達到15％。
除了前述3周外，單周不良率在3％～10％之間。3％共有3次，10％有2次。
過去6個月的總計，單周不良率平均為7％。
3％～4％為特優。
此時，如果此例的考評標準定義是“工作執行良好”，那麼其考評標準可能設定在4％的不良率。如果考評標準是“可以接受”，那麼考評標準則可能設定在7％。
從合理的角度來看，考評標準應使員工有很多機會得以超過標準並得到部門主管賞識，也表示未達到此標準的考評是無法讓人滿意的。因此，在上述範例中的考評標準，應定義為“達到可接受的狀況”，也就是7％的不良率比較恰當。
2.標準包括項目
考評在整個管理製度裏是不可缺少的一環，它要和部門的目標及每一個部門在功能上配合一致。然而，考評標準的項目到底要有多少，並沒有一個肯定的數字可作為標準答案，但是也不能概括地說完全依工作而定。決定考評標準之多寡，主要還是在部門主管。要看部門主管覺得需要多少標準，才能清楚說明他寄望下屬的是什麼。
不過，考評標準的項目，“多”通常較“少”為佳，因為它不隻可以讓部屬更清楚地了解工作的全貌，也使部門主管能夠從多方麵來考核其部屬，同時也能指出部屬工作的長處及應該改進的地方。因此，任何企業對考評標準之製定不應有數量上的限製。
總而言之，雖然考評標準該有多少項，在合理性上並無定數可依循，但是，多項標準對擔任考核的部門主管來說，隻要不失之繁瑣，將有助於全麵掌握下屬的優缺點，而對下屬來說，也能較全麵了解部門主管的要求。總之，“恰當”和“實際”，可以說是部門主管決定考評標準時應該把握的原則。