作為訓練計劃之標準依據。
提供給員工信息，使他們了解組織對其成績與效率的反應。
作為評估、甄選及工作指派的標準。
作為獎酬分派的基礎，如加薪、晉升及其他報酬。
了解個人及部門對高層次目標的貢獻程度。
提供信息作為工作時序計劃、預算編製及人力資源規劃的依據。
二、考評的原則
考核下屬關係到對下屬工作的全麵評價，關係到對下屬是非功過的認識以及升遷的決定，因此務必嚴肅、謹慎。要嚴格按照考評標準進行，力求避免發生偏差和失誤，甚至不公正行為，如片麵性、隨意性、感情代替標準，以及打擊、報複、整人、壓製人才。為此部門主管在考核下屬過程中，應遵循以下基本原則：
1.公平原則
對任何一種組織而言，考評都是一件非常重要、而且是不可廢除的大事，其結果更是關係許多人升遷和獎勵的一項重要依據。所以部門主管考評員工一定要合理，要客觀，能使員工心悅誠服。
首先，在擬定考評方法之前，應該先了解績效考核的目的在於：設計一種公平合理的方式，在一段時間內，盡量客觀地衡量出個別的下屬成員對組織的實質貢獻或者存在價值；確實讓被考評的人能夠了解考評的結果，以便依據此結果來修正自己的行為，提高對組織的實質貢獻。
其次，考評實質貢獻時應注意兩個重要的尺度，一個是實際完成工作的質與量；另一個是對組織的無形貢獻，包括對部門的認同態度、責任感，與其他人員的配合度和相處情況等等。這兩個尺度是不可偏廢的。就考評的方法而言，實際完成工作的質與量是比較容易精確計算的。至於無形貢獻的衡量，利用無記名問卷的方法比較可行。但是在設計問卷時應以簡單、明了及有效為準。
再次，不同崗位和不同功能的人員，考評的內容也應該有所區別。例如：執行崗位的人員和規劃崗位的人員就應該有不同的考評內容，而且考核期間長短應該適當，太長或太短都無法有效發揮考核的功能。
最後，我們應該了解，無論多麼精密的考核方法均很難絕對公平合理，還精確地考評出每一位組織成員的實質貢獻度。
因此，應該讓每一位被考評者，除了了解考評結果外，並且有機會對考評結果說出自己的看法而且得到適當的回應。
2.曆史原則
對下屬進行評價時一定要注意以下兩點：
第一，不要因為下屬最近犯了一次錯誤而抹殺他所有的工作成績；第二，不要圖省事隨便給下屬過高的評價。
調查發現，下屬傾向於過高評價自己的表現。如果部門主管的評價低於他們的估計，他們就會失望，不滿。下屬無視部門主管的信息反饋，堅持高估自己的原因有二，一是反饋信息不夠詳細具體，二是不願接受消極的反饋信息。因此，當部門主管的評價不高時，要及時解釋清楚。下屬們習慣於把表現不好歸咎於客觀原因，如工作條件、工具、各種不合理的限製等等；部門主管們則習慣歸之於主觀原因，如不負責任，不夠努力等等。如果雙方不能就原因達成一致意見，下屬就會拒不接受部門主管的評價。
研究表明，下屬對評價的反應是和他們總的工作經曆相適應的。部門主管應當借鑒其全年的工作表現，或者可以把這段時間再放長，要考評全過程，而不是一段經曆。