3.帶責授權原則
部門主管授權並非卸責，權力下授，並未減輕部門主管的責任。主管授權給下屬，還要把責任留給自己，這也是授權的一項基本原則。但是，部門主管在向下授權的同時，也必須明確下屬的責任，將權利與責任一並賦予對方。這種授權方式不僅可以有力地保證下屬積極地去完成所承擔的任務，而且可以堵住上下推卸責任的漏洞，使下屬也不致於爭功委過，而會忠於職守，努力工作，發揮自己的主動性和創造性。這種帶責授權的做法，體現了責權一致的精神。
帶責授權中的責任，包括兩個方麵：一個是下屬在行使權力的過程中應遵守些什麼；另一個是對活動的結果又應負有什麼責任。對於這兩個方麵，主管在授權時都要做出明確的規定，都要講清楚。這既是責任範圍，也是權力範圍。隻有規定得清楚，才能便於執行。當然，這種帶責授權就像上麵已經講過的，並不是授出部門主管的責任，最終責任還是要由主管負的。部門主管絕不能以為責任一經授出就萬事大吉了。“士卒犯罪，過及主帥。”部門主管必須做到：即使權力下授了，凡屬自己管理範圍內出現的問題，也要自覺地承擔管理的責任。部門主管在帶責授權以後，對下屬職權範圍內的事，不應妄加幹預和牽製，但是要經常給予支持和指導，這一點也必須明確。
4.信用授權原則
信任是授權、用權的關鍵。部門主管授權有沒有效，用權是否順利，很大程度取決於此。部門主管不信任的授權，等於沒有授權。想放又不敢放，放後又幹涉，放了又收，收了又放，猶猶豫豫，反反複複，這些態度都是不信任的表現。堅持信任原則，部門主管就要摒棄包辦主義，就要徹底放權，真正做到“將在外，君命有所不授”，放手讓人家去幹。對於這一點，古今中外，曆史上的成功者、現代的企業家，都非常懂得。我國秦代的秦始皇嬴政，在稱帝前就曾遇到過“用將”與“信將”的問題。那時候，他授權給一個名叫甘茂的將軍去約魏伐韓。甘茂取得外交的成功後，派人回國對秦王說：最好不讓他帶兵伐韓。原因是怕遭人講壞話，導致秦王不信任他。秦王聽後，願立誓約表明對他的信任。後來甘茂帶兵去攻城，五個月沒有攻下，果然有人告他。秦王欲要罷兵，甘茂提起誓約。秦王堅信不疑，派兵支援甘茂，最後取得了勝利。對這段曆史，後人評論，大將立功於外，並非偶然，如果授權又不信任，就什麼也幹不成。日本著名企業家土光敏夫也曾經說：“目標與方針一旦確定下來，至於完成任務的方法，就應放手讓下屬去決定。”
5.授中有控原則
部門主管授權，不是把權力放下去以後就撒手不管了，授權應是可控製的。部門主管授權以後，並不會像有些人所擔心的那樣，會出現混亂。授權要有某種可控程度，不具可控性的授權，那不是授權，而是主動棄權。所謂可控授權，就是部門主管應該而且能夠有效地對下屬實施指導、檢查和監督。這也就是上麵已經談到的，部門主管不能把自己所有的權力下放給下屬，而是隻授給下屬應具有的那一部分權力，部門主管自己仍然要持有一部分權力，例如事關前途命運的一些大事、要事的決定權，直接領導的有關崗位的人事任免權，以及需要直接處理的下屬之間發生問題的協調權等。一些有關全局性的決策權必須由自己所執掌。主管授權須做到能放、能控，也能收。部門主管把權力授出去以後，授權者的具體事務減少了，但部門主管指導、檢查和監督的職能卻相對地增加了。部門主管的這種指導、檢查和監督並不是幹預，它隻是一種把握方向的行為。部門主管關注下屬的工作動向，及時發現下屬工作中出現的問題，並加以指導乃至糾正，其目的也是促使下屬正當地運用權力，保證既定目標的完成。
6.寬容失敗原則
日本神戶大學的一名教授寫了一本名叫《領導者成功的要訣》的書中指出：“真正的授權是以管理者寬容下屬的失敗為前提的。”真正的授權，就是這樣，是不能怕下屬失敗的。部門主管怕失敗而不敢充分授權，一是對下屬的潛在能力缺乏了解，二是害怕失敗自己擔責任，缺乏允許讓下屬失敗的勇氣。國外的一些成功的企業家，總是這樣的教導部下：“別怕什麼失敗，充分行使你的職權吧！全部責任由我來負！”在他們看來，辦什麼事情，失敗的可能性都是經常存在的。怕失敗，就不能堅持，就注定會失敗。所以，他們對下屬的失敗一般都是很寬容的。授權以後，出了問題很少責備，而是由部門主管做起，先檢討自己，再啟發大家總結經驗，力爭下次取得成功。
他們說：要減少授權的失敗，惟一的途徑，就是部門主管的寬容，具有允許下屬失敗的勇氣和度量。這就是他們獲得成功的要訣。
授權，強調部門主管應有寬容的態度，絕不是無理的遷就。寬容和遷就是兩個不同的概念。寬容是主管的氣質，是不計較的意思；而遷就則屬於不講原則，降低標準和條件，這兩者是不能混為一談的。