2003年，經過一年多的摸索後，李勇鑫正式創立中強教育公司
從一開始，他們就帶著不同的基因，益訂鴻是從圖書開始入手，擅長營銷，李勇鑫從講授課程開始，擅長研究。令人稱奇的是，在時隔數年後，他們反過來了。一個注重教學，一個注重營銷，實在令人困惑。
今天來看，一般人是很難區分這兩家公司的，公司用的顏色一樣，產品一樣，網站風格一樣，員工的號牌一樣，他們的員工走在街上，你根本分不清楚的。
早在2004年，兩家公司不約而同地進入了對方的領域。華樞著手啟動公務員培訓項目，並在其暢銷的輔導材料中放上招生簡章；而中強公司，也在繼華樞之後出版了自己的公務員深度教輔材料。從此，你中有我，我中有你。
但是，他們的基因，決定了他們的行為屬性。
華樞極強的市場能力使得公司迅速發展，四處跑馬圈地，很快就成為了行業龍頭，一直領先中強十餘年。基因上的差異，在一開始就顯現出來，並發展為兩家公司截然不同的成功路徑。但也正是基因的不同，造成了在二十年後遇到環境變化帶來的後果也不盡相同。
華樞以市場能力為基礎，初期拓展市場拓展必然依賴個人能力，這樣就會形成許多地方軍閥，所謂分封製就是這個意思；這個也是沒辦法避免的，甘蔗不能兩頭甜。如果一開始就集權式的規範管理，這些個軍閥大概都會變成乖乖仔，公司起來的速度起不來。
所謂兄弟情義，同舟共濟，個人英雄主義，透露著培訓行業典型的草莽時代的印記。但等到江山已定，如果沒有極強的領導能力和組織管理體係，這些曆經戰場洗禮、能力極強的人，因為各種原因，都要去開辟屬於自己的天地。這方麵中強公司在這方麵比較穩一始就走的集權製。
兄弟情義的分封製到集權化的郡縣製，是順應中國曆史發展的路徑，公司管理亦然如此。在公司發展早期，分封製有利於調動個人積極性，有能力的人會迅速跑出來，帶動業務的快速發展。但隨著公司規模做大，分封製也容易形成山頭勢力，公司是很難管住領主的，反而成為公司進一步壯大的阻力。
而集權化管理體係的發展，需要時間培育。在公司發展早期，成本高、效率低，需要投資建立強大的後台管理、教研體係。但一旦體係建立起來，組織的力量就開始發揮作用，對外擴張和抵禦風險的能力迅速增強。這時候，公司發展就不再依賴於個人，而是依賴於整個組織的不斷進化，持續強化組織整體利益，確保組織不會被個別人綁架，減少個人去留的影響。
中強從2009年開始，就堅定了要走集權化管理的路，改加盟為直營，推行標準化，一步步打下基礎。到2015年這套體係基本成熟，之後平均每年新建超過100個分校，2019年更是新建了403個分校，全國直營分校達到1104家。
集權化也確保了新業務拓展的全員動員能力，執行能力強，可以調全國之力，攻一城之市場。在公考培訓之後，中強繼續橫向拓展相關培訓，2019年，中強的事業單位和教師培訓業務，收入規模都已經超過10億量級，在線培訓業務的規模也超過了10億，同時新培育的考研和IT培訓也在高速增長。
華樞公司在進入培訓後，也注重了培養名師，強化了老師能力，吸引了學員，但是，因為益訂鴻不是教學出身，對教學研究以及師資領悟不夠深刻，以至於華樞公司培養老師都是參照全能型來培養，缺少層次，這造成了以後有很多老師叛逃後都很成功。而中強以教研能力為基礎，身為講師的李勇鑫和王正東，深知當老師能力強了，一來增加成本，二來會綁架公司，所以中強著重於係統能力，課程比較立體，相對弱化老師個人的能力。長期的結果是，華樞多名師，集團管控差；中強重標準，集團管控強。
就這樣，他們在相互學習中，共同成長了起來，變成了行業前兩名的巨頭，據說在２００８年華樞公司請了國內最大的谘詢公司核軍谘詢回來做管理改進，中強也請了一家公司回來，連發布會都一模一樣。還有一次，華樞公司的招聘廣告也被中強公司抄襲了，當然，這是有來有回的，互相的。
模式沒有永遠的正確，隻有最適合市場和自身的模式。但很多時候，一開始的選擇就已經暗暗決定了後麵的發展路徑。