這也可算是現實中多數單位裏的管理盲區:設立再多的製度及文化，也難以充分調動部門間平行服務的積極性。
橫向溝通就此便成了實際工作者麵前的一片灰色地帶，在這種地方，基本不存在權力的強製性，一不小心，便容易陷入種種無形的陷阱。
像邵先生碰到的那些事，其實並非他個人的獨特遭遇，而是大家都司空見慣的。而別人怎麼就沒像他這樣怨天尤人呢?同樣的環境中，別人怎麼就能跟平級的同事們相處融洽，遇事好商好量呢?別人為什麼有了機會還能晉升呢?
所以，問題的實質在於:這種事肯定難辦，所以才需要你充分發揮個人能力，把別人辦不好的事來辦好。現實中存在缺陷是在所難免的，總不能等一切都充分理想化了再來工作吧。
當你需要別人幫助時，別的部門拒絕合作或敷衍推托，說白了，要麼是嫌幫你無利可圖，要麼是你溝通方式的問題。
當然，能不能給別人好處，不是你能說了算的。盡管當初老板也做了“安排”-“各部門都要從公司發展的戰略高度來大力協助配合”，但可以想見，在對其他部門的最終考核中，肯定就沒有“一定要配合好你”這一條，那人家幹嗎要多此一舉呢?又不是順水人情那麼簡單的事，很可能為了幫你，人家就要單獨動用人力物力，那又何苦呢!
你說你的事格外急，人家則會說看不出來。
因為急事必有其相關跡象，比如動用高層領導親自下達指令，或撥來專用資源，或通過特別會議、成立項目小組以形成輿論環境等等。如今你卻隻是一句話，那便可能僅僅是你的一種心情吧?其實說心裏話，誰不認為自己的工作任務急?誰不願自己的事總能被排在協作者工作計劃的前麵?但我們隻有一雙手不是嗎?光忙你的事了，我們其他的工作還幹不幹了?
故此可以說，作為職場中人，“管”好下屬是本分，“管”好老板是藝術，而“管”好平級的同事，那才是真正的本事。
審視問題，首先不能把錯誤都算到別人頭上，而應先從自己身上找找原因，看問題的源頭來自哪裏。
問題源頭之一:對方考慮自身利益有錯嗎?
對一件難以量化其業績的事情，你憑什麼要求別人就該放下手頭的事，無條件地來幫你?
盡管可以說，互幫互助是一種美德，但美德並非義務對不對?
既然今天需要人家的協助，當初在設計你的工作流程時，你預見到自己的這種需求了沒有?
如果你預見到了，那麼你當初就該先做些前瞻性安排。但很顯然你多半沒能計劃到如此周密的地步，那麼你此時能做的，便隻好要麼以情動人-靠你以往的情感積累去打動人家;要麼動用更高領導-也就是邵先生有時所不得不做的。
反正，企圖單純以理服人的想法無疑是太幼稚了。
問題源頭之二:你和別人所了解到的信息是否對稱?
溝通中最常見的誤區就是:你覺得很明顯的事，別人卻茫然不知。你認為很重要的事，別人卻認為不過如此，至少人人都有本難念的經，你這點煩惱根本算不了什麼。
結果，往往你將協作需求說得越是理所當然，別人就越看你像是小題大做。
誰不認為自己的工作重要?誰不希望別人能高姿態一些，先協助自己把工作來完成?當然，倘若別人真能那麼做了，你或許會在感動之餘心裏默默發誓，自己將“滴水之恩，湧泉相報”。但別人卻不見得會指望這個，他們或許會覺得，在你的要求麵前若是太聽話了，很可能便會讓你吃順了嘴，用順了手，把使喚別人當成了天經地義。因此，他們會給你適當設置點兒障礙，反倒會使你對別人的感念之情銘記更深。
問題源頭之三:你采取的溝通程序是否正確?
一方麵，公司在製度上肯定會設置工作流程，但說實話，製度化的東西不過隻是公事公辦的框架，若一切都走那樣的程序，就談不到任何效率了。所以，在中國人組成的群體中辦事，更多還是要靠感性力量說話。
而另一方麵，即便你跟人家多少有點兒感情積累，也不能跨度太大，隨便把人家抓過來就用。其實在許多管理人員心目中，很在意的就是這一方麵。你貿然就讓人家幫你，人家會想，成天已經有那麼多領導對我發號施令了，你算哪根蔥，也想憑一句話就讓我幹這幹那?
這種想法乍聽似乎很惡劣，但換位思考，也算是人之常情。
問題源頭之四:你所在的部門是否相對弱勢，或跟別的部門在客觀上存在利益衝突?