一直以來，海底撈也在不斷摸索最適合自己的流程與製度，而且在流程與製度的開發上也確實舍得出大價錢，甚至請過世界一流的谘詢企業來幫助海底撈開發和研究火鍋餐廳的管理。但遺憾的是，作為中國比較獨特的一種餐飲產品，海底撈已經成為了中國最好的火鍋店，要想從根本上解決海底撈的流程與製度問題，唯一幫得上忙的可能就是他們自己。
那麼如何才能建立一個更科學、更合理、更適應自己發展特色的流程與製度呢？這是張勇目前不得不考慮的問題。因為在個性化消費的今天，海底撈在某些方麵已經出現了由於製度與流程的不適應與難以掌握，而掣肘其發展的現象。
比如海底撈的服務。如果說生產的產品必須有一個科學、簡化的流程，以達到提高效率的目的的話，那麼服務是不是也可以進行相應的規範，形成一個嚴格的流程標準呢？答案是可以的。比如從迎賓員開始，到導引員，到服務員，到傳菜員，到清潔員，等等，都要有一定的服務流程與製度規定。
服務的流程與製度是為了對人這個重要的要素有一個相對統一的規範，使之達到一個統一的服務標準與品質。但是現實中是否真的達到了呢？
當按照流程與製度的規定要求所有員工都必須微笑服務的時候，當規定在服務過程中要保持與顧客的友好交流、不能冷場的時候，當規定他們必須表現出一定的熱情的時候，當把服務也進行量化，用服務的次數、頻率來衡量員工的服務是否合格的時候，當把是否幫助顧客撈菜也作為流程中的一個達標標準的時候，這樣的服務會不會變形，會不會失去了原來的初衷？
事實證明，這種做法恰恰給顧客帶來了不滿，也讓員工無所適從。
比如因為有的店要求服務員要主動跟顧客聊天，而有的顧客就這個問題表現出了自己的不滿：我發現有的服務員過於熱情了，讓人實在受不了。一見到你就開始問這問那，不管你和朋友是不是正說著話，他不斷地上前插嘴，弄得我們很別扭。
從這一點來說，是不是服務這一項就不適宜按照固定的流程與製度來執行呢？也不見得。關鍵是在製定流程與製度的時候，要考慮到服務的特殊性。服務實際上是一種員工自發的行為。尤其在海底撈，因為它的企業文化“雙手改變命運”已經成為員工自發進行工作的一個動力，那麼每個人又因為各自的性格與表現形式不一樣，不可避免地會在為顧客提供服務的過程中有所差別，但是隻要在基本的標準要求下，有所差別也是無可非議的。重要的是顧客是否能感到滿意，是否能接受他的服務表現，而不能一味地強調要把服務以一種固化的形式體現出來，必須要做到服務多少次，微笑多少次，給顧客撈菜多少次，將每個顧客的姓名和電話都留下來作為服務合格的標準，等等。這樣的結果隻能導致服務品質的變形，最後導致顧客說，服務員的微笑越來越假，成為機器人。
但海底撈畢竟是一個連鎖企業，流程與製度是不可缺少的，關鍵是如何針對海底撈的現狀，製定出一個能適應海底撈自身的標準化的東西。這一點，還需要海底撈不斷摸索，也需要我們更多的企業去深入思考。
農民工群體不可能永遠有優勢
海底撈的員工大部分來自農村，文化知識不高，這是大家都知道的事實，也是我們在前麵已經反複說過的情況。一方麵，這個特殊的農民工群體，樸實、肯幹、能吃苦、舍得付出、懂得感恩，將海底撈的服務做到了最好。另一方麵，因為他們出身貧窮，沒有權勢，也讓他們倍加珍惜海底撈所給予的一切。他們很容易滿足，滿足之後也很容易自覺地回報。這對現代企業中很多人所談論的80後、90後管理難的問題好像不太搭邊，甚至因為這一點，竟然讓張勇無意中撿了個便宜。但是這個“便宜”不可能一直讓張勇占下去。企業在剛創立的時候，由於一切都處於未知中，更多的是需要摸索與堅持。這種摸索與堅持更多的又體現為一種敢拚敢幹、能吃苦的精神。從這一點來說，這些大多從四川農村出來的姑娘、小夥子們或許正適應了企業對他們的要求，讓他們得以發揮這一群體的最大優勢，為企業作出卓越的貢獻。
我們都知道，人才是現代企業中一個不可或缺的因素。如果一個企業中能有一大批忠程度高、有拚勁、能吃苦、勤奮肯幹、主動創新的員工的話，那麼這個企業則充滿無限希望。因為任何戰略再輝煌、戰術再高明，最終都需要人來實現。而如果一個企業缺乏一支有戰鬥力、執行力的團隊，那麼前麵所說的戰略與戰術都是一紙空談。
所以，從這一點來說，海底撈在早期的發展階段，應該慶幸自己的這一優勢。
但是優勢不可能永遠是優勢，甚至當發展到一定階段時，優勢可能就會轉為劣勢。