升遷考，考得更多的是員工的文化知識與管理水平，這一點是出於海底撈的發展以及員工本身的特殊性而特意設計的。隨著海底撈的不斷壯大，如今海底撈已經成為一個知名的火鍋餐飲品牌。與之相適應的是，人員的素質要隨之提高，管理的水平要隨之提升，否則將越來越難以適應市場的變化，也越來越難解決出現的新問題。
近些年也有大學畢業生開始加入海底撈，他們同海底撈現在主流員工的最大區別是有較高的文化水平，這讓他們往往自恃過高，放不下身段，但他們缺少的又恰恰是主流員工所具備的優秀品質。所以，企業會要求他們從最底層做起，因為僅有文化知識是不夠的，還要具備相應紮實的專業技能。
易變形的師徒培養製
海底撈對人的培養是建立在師徒製傳幫帶基礎上的，海底撈的新員工在進行簡單的入職培訓之後，開始進行實習。其實，實習才算是真正的培訓。每個新員工都會有一個師傅，通過師傅的傳幫帶，他們獲得成長。比如，張勇是楊小麗的師傅，楊小麗是北京大區總經理袁華強的師傅，袁華強是林憶的師傅。除了張勇之外，其餘三個人的成長，可以說都得益於師傅的發現和培養。
在他們身上，有一些共同的特點，比如他們都沒有受過正規大學教育，而且都不怕吃苦，頑強、進取和自信，都有很強的學習能力和領悟能力，是典型的能力不等於學曆的代表。或許正是因為這些共同的特點，他們之間有著惺惺相惜的互相理解與欣賞，也更容易互相影響和扶持，一個帶一個，相繼成為海底撈的管理骨幹。
這種傳統的師徒製培養體係，是海底撈江湖似的人本組織文化的機製基礎。依靠較長時間（至少1年）的內部文化的熏陶以及相關技能的學習，海底撈培養了大批技能高、忠誠度高的員工。
但與此相對應的是，這種師徒培養製傳統，在與海底撈內部按層級管理的體製模式相對接時，就產生出了一種特殊的模式。
表麵上看，海底撈的管理體製與一般連鎖餐廳沒什麼分別，也是按照三級管理的模式，第一層級是總部管大區，他們把中國市場一共分為三個大區，鄭州、北京和上海；第二層級是大區管小區，每個大區根據分店數量的多少設小區，比如，北京大區有三個小區；第三層級是小區管分店。
一般來說，這樣的管理體係設置往往是從地域相近的角度來考慮的，可是對海底撈來說，也許第一層級的分布無可厚非，但是到了第二、第三層級就讓人感覺有點亂了。比如，按照地理位置來劃分區域的話，北京大區本應該負責天津分店的管理，可是海底撈天津分店實際上卻是由鄭州大區管理的；另外，北京三個小區經理負責的分店可能並不在北京的某個相對集中的片區，而是交錯分布在北京的東西南北。這是什麼原因導致的呢？
這實際上就是海底撈特殊的師徒培養製帶來的一個負麵影響。比如當一個擔任北京東小區經理的師傅所帶的徒弟能夠憑著個人能力獨當一麵勝任一個店經理的職位時，可能在其師傅的管轄範圍內不一定有適合他的職位空缺著，而北京大區恰巧在最西邊找了一個合適的地方開店，而相關片區又沒有同樣的人來任職，就會把這個徒弟提升為這個新店的經理。而在徒弟被任命新職之後，師傅還需要再輔導一段時間，因此，這個新店的運營就要由這個師傅來負責。
所以，時間一長，就形成了這種貌似按區域管理，但實際是按誰培養的人誰管理的獨特狀況。而每個人培養人才的速度和機緣是不一樣的，如果遇到了領悟能力強的人，那麼這個師傅培養人才的速度就會很快，按照他培養的人數和發展情況，可能他自己需要管6個店；有的小區經理培養人速度慢，就隻管3個店。能管6個店以上的小區經理，就是一級小區經理，如果這個小區經理還能源源不斷培養合格管理人才，同時自己負責的分店業務情況都很好，這證明他管理能力強，於是，這個小區經理就有機會被提升為大區經理。
這種特殊的師徒培養製帶來了管理區域上稍顯混亂的局麵，在一定程度上給企業的管理帶來了一些難度。不過這些都還不算太麻煩的事情，最嚴重的實際上是這種師徒培養製所帶來的另一個後果——這種培養機製容易導致人才與分店複製的變形，以致具體服務品質的變形。