一個從頭至尾的完整的工作過程。這種職能的完整性可幫助員工看到工作完成時所產出的具體產品和效益。顯然一個汽車廠的工人不可能製造一整部車子，但是如果能夠讓他親眼看到自己製作的零件被裝在了車子的某一位置，這對他將是極大的鼓舞。
使用者和代理商保持定期聯係。讓員工與使用者保持直接且穩固的聯係，可以強化員工作為人而不是機器上一顆不知名的齒輪的個人意識。
自主的自由。重要的是它給員工的工作提供了選擇機會。例如：在美國堪薩斯州一家食品製造廠，由7至14人組成的班子可以決定怎樣去分配工作，篩選和選擇新員工並且開除那些不合格的員工。
自我發現的機會。要求員工動腦筋並發揮技能的工作會使他們感到對公司和對自己都有價值。它能使員工和公司同時得到滿足。
(4)各種以人為中心的工作設計應該有所區別嗎·
不必，但對增加完成工作設計的可能性有利。
例如，通過增加同一水平的專業知識的不同工作來擴充工作量。IBM最先嚐試，具體含義是讓從事製造的員工對他們所從事工種的前後的生產步驟負責。它為離開固定不變的工作場所創造機會，並且為與之相關的操作員互相交流提供機會。
工作充實是工作擴充概念的一個分支。它通過增加較高技能的活動和授予更大的權限來擴充工作。例如，打孔員可以根據每項工作對衝模的不同要求使用不同的衝壓機，用通常由巡回檢查員采用的估量方法來檢查自己的工作，並保留自己工作成績的記錄。
目標定向管理是M斯卡特·麥爾茲在達拉斯得克薩斯儀器公司工作時提出來的。它強調管理人員把“我是必須考慮每件事件的老板”的想法轉變為“這些是我們必須一起達到的目標”。在麥爾茲係統下，基層主管隻在必要時進行領導(或“幫助”)和控製；員工負責製訂計劃並完成工作。相反，權威定向型主管負責計劃、領導和控製，而實際操作人員對怎樣去完成工作沒有一點兒發言權。
(5)工作設計的最大好處是什麼
對一個公司或組織來說，工作設計的好處在於每個員工的更大產出，生產和服務質量的提高以及通常是重要的低缺勤率、低返工率和員工的更加合作。
對員工來說，工作設計無疑增加了工作對他們的吸引力。專家說它提高了工作本身的質量。它也提供更大的自由度和靈活性，同時也使工作更富有挑戰性。工作設計比傳統僵死的模式更多地利用了員工的技巧而使工作更有成效。
實現真正的公平
有一位領導因為不知道該如何給員工做人事考核成績，因此決定給所在的人同樣的成績，並且為自己解釋說，大家都很努力，工作都很出色。其實用心的員工一下子就能夠判斷出，這種領導隻是庸才，缺乏領導能力。
很多企業在團體接受表揚時都是把所得資金平均分配，每個人分到的錢就少得可憐。相反，如果把這筆錢拿來添置員工的運動器材，維修公共設施的話，反倒來得公平些。而把資金平均分給大家，表麵上每個人都能平等地得到一些獎金，但仔細一推敲，難道每個人出的力都一樣嗎·顯然這是不公平的。當然，要判斷每個人貢獻的多寡非常困難，或許可以用年資或薪資來調整分配的比例，雖然這樣做或許難以實現真正的公平，但必須用一種既定的方式去調節平等。
一位賢明的領導者會明白，隻要事前訂出一個準則，告訴大家“超過這個標準的人我就會用不平等的態度來處理”，這樣一來，員工自然就毫無怨言了。
引導良性競爭
在企業中，員工之間肯定會存在競爭。競爭分為良性競爭和惡性競爭。領導的職責就是要遏製員工之間的惡性競爭，積極引導員工的良性競爭，從而形成公平、公正的，有序的競爭機製。
良性競爭對組織是有益的，它能促進員工之間形成你追我趕的氣氛。大家都在積極思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成績……這樣一來，公司的效益就會大大提高，大家的人際關係也會更好。
惡性競爭使公司內人心惶惶，員工之間戒心重重，大家都提高警惕，防止被別人算計。在這樣的公司裏，大家相互拆台，工作不能順利完成，誰也不敢出頭。人人都活得很累，公司的業績也平平。
作為領導，必須能夠激發出大家的熱情和幹勁。讓大家心往一處想，力往一處使，隻有這樣，才能將工作越做越好。
因此，領導一定要關心員工的心理變化，在公司內部采取措施防止惡性競爭，積極引導良性競爭。
利用好爭強好勝者的心理
有些員工把成敗看得很重，為了達到目的不擇手段，或者忽略了合作的重要性，出現了自以為是、自作主張的情況。當你發覺員工中有這類型的人時，切勿劈頭即警告對方自作主張，此舉會使他們產生反叛性。對待這類員工，你也不要隨便作出稱讚。盡管他完成了任務，但該項任務並非你期望的，你無需表現得很高興，也絕對不要稱讚他。若無其事地應答一句，表示你已知道他完成任務就足夠了。同樣地，當他依照你的指令，完成你所期望的工作時，才予以稱讚。這樣做，可使他知道你不鼓勵他過分自作主張的行為，因而漸漸地便會追隨你的步伐而行。