獨到的代工巨頭戰略
如果綜覽中國冰箱業的國際並購局勢，就可以管窺顧雛軍所謂的“用它(來曆不明的巨額資金)做什麼事”的秘密。
20世紀，中國冰箱行業經曆了幾次大的變局洗禮，淘汰了太多的“知名品牌”。在顧雛軍這個名字出現之前，中國冰箱行業暫時形成了四巨頭壟斷國內市場的局麵:海爾、新飛、科龍、美菱。
海爾和新飛，是實業中的佼佼者，它們的戰略決策是在與跨國冰箱集團競爭的形勢下，尋求在自有技術上占據優勢。因此，這兩家都投入大筆資金進行自有技術研發和自有品牌營銷。而科龍和美菱，則在江河日下。
而顧雛軍作為資本家，而非地道的實業家，其戰略視角自然與張瑞敏們截然不同:他看到的是，大量被淘汰掉自有品牌的企業，仍然死而不僵。在目前全球冰箱巨頭的生產基地都在向低成本的中國轉移的大形勢下，它們依靠給跨國巨頭代工貼牌，其產能依然繼續存在。而通過資本運作整合、兼並這些企業，就可以形成一種截然不同於海爾、新飛的國際競爭力--代工產能的壟斷聯盟。這樣的聯盟，一樣有資格和跨國巨頭討價還價。而這種戰略模式，更有通過資本市場四兩撥千斤之效，對於缺乏技術儲備的科龍和美菱，效果遠遠迅速於開發自有技術。
顧雛軍的這種戰略，正所謂“劍走偏鋒，揚長避短”。
實際基本印證了這種推測:從2001年開始，顧雛軍隻用了3年的時間，連環掌控了科龍、小鴨、遠東阿裏斯頓、吉諾爾、上菱、美菱的冰箱生產線，進而掌握了中國冰箱製造業25%的產能。而且他收購這些企業後，無一例外都開始大規模承攬代工貼牌業務，於是出口的冰箱越來越多。
顧雛軍很清楚自己的前途不可能在製冷劑和格林柯爾身上，而隻能在“整合冰箱製造業”上。所以他選擇以小博大，連續出擊，盡快接上一條占領中國冰箱產能50%左右的白色家電大龍。隻要這條龍接上了，他就贏了;接不上，他會滿盤皆輸。這就是顧與時間賽跑的資本運作的玄機--他手裏永遠是三個茶壺，兩個蓋。
如果看到這一點，就能理解:為什麼在海爾、新飛強調自有技術與品牌營銷的時候，科龍係卻把重點放在代工上;就能理解顧雛軍為什麼總說:“除了LG，我誰也不怕”;就能夠理解顧雛軍為什麼那麼關心GE家電與LG的換股重組計劃，關心日立、伊萊克斯的中國資本布局。顧雛軍曾經說過:“中國企業家應該與整個世界抗爭，不要在自己的圈子裏窩裏鬥，那樣不會有相煎太急的感覺嗎?我們就不以中國企業為目標，他們做得不好自然會被淘汰，我們要與國外一流企業競爭，爭出個結論來，這輩子才值得。”
確實，當有一家中國企業旗下整合的產能，占到中國冰箱總產能的半壁江山，而其餘的中國企業都把精力放在打造自有品牌上時，這家中國企業就能和跨國家電公司在投資和重組戰略上，爭出個結論來。
暴露太早
顧雛軍的策略有點類似國美的黃光裕。當國美隻有一家店時，黃光裕什麼都不是，當他整合了電器零售業時，沃爾瑪開始和他認真地談判擔任戰略投資人需要的出價。
顧雛軍與黃光裕都諳熟西方成熟資本市場的遊戲規則，都善於整合上下遊資源，都對財務報表的理解出神入化，都善於拖欠上家的貨款，都善於拆挪資金。然而，一個人接龍成功了才出名，另一個人正在接就家喻戶曉。
所以，可能他們最終的命運就截然不同。
膨脹太快!
當顧雛軍應該把精力放在繼續消化、吸收一口吞下的白色家電產業巨龍時，他膨脹了。