“次要敵人成為主要敵人”——來自微替代領域的覆蓋者
對用戶而言，某些相關產品與服務有交互使用的替代性，在技術含量、核心優勢等方麵都存在著一定的重疊，這就為戰略覆蓋提供了契機。早在2006年，穀歌的電子郵件係統Gmail便引進內建的即時通信功能（目前稱為Google Talk）。電子郵件與即時通同屬信息傳播工具，雙方之前各司其職，隻有輕度替代使用的特性。但當穀歌發展了Google Talk後，便侵蝕了即時通信係統的利潤池。因為穀歌的利潤池建立在成熟的廣告係統之上，在即時對話軟件業務方麵並沒有贏利的壓力，因此得以通過補貼戰略進行市場覆蓋。
擁有某種可替代關係的產業之間，原本存在著間接的競爭關係，然而當一方開始通過補貼模式襲擊另一方的利潤池，彼此的覆蓋範圍變得更廣時，這種間接敵對的關係便升級為直接敵對。
以職業社群為核心的社交網站天際網（www.tianji.com）與招聘網站前程無憂便屬於這種可間接替代的關係。國外的“Monster.com”與“LinkedIn.com”也屬於此性質。事業蒸蒸日上的專業人士，通過職業社交網站展現自我成就，而此類平台成了他們廣交朋友的場所，其主要目的並不是找工作。但有些企業發現從在職的人群中挖角，比去招聘網站中找尋的待業人士更優質，可選擇的人群範圍也更廣大。因此，天際網的職業社群平台有可能會對前程無憂等傳統招聘平台產生覆蓋威脅。
而基於同樣道理，支付寶之於網銀、在線視頻之於電視節目、線上購物之於郵寄購物與電視頻道購物，都具有替代性，它們依此覆蓋了對方的用戶市場，雙方的戰況越演越烈。
“競合關係的激化”——來自垂直維度的覆蓋者
若我們說水平領域代表相鄰產業，那麼垂直領域則屬於不同維度，是來自不同高度的戰略包覆。他們之間存在著既競爭又合作的特殊關係。
導航網站是個典型的例子。以團購為例，團購導航平台搜集眾多團購網裏的人氣項目，並以一目了然的界麵將其呈現，讓用戶迅速找到吸引自己的產品或服務，點擊後即轉往對應的團購平台進行下單。而導航網站這種類似入口門戶的平台，其商業模式與普通的團購網站有著極大差異：它無須直接與商家交涉，贏利模式通常來自導引客戶群後的訂單分成，或是通過廣告贏利。因此，這些導航平台無論是在營運成本還是在利潤結構上均占據特殊優勢。
從用戶的角度來看，導航網站和普通團購平台所提供的服務卻無多大不同，它們滿足用戶需求的方式也並無多大差異：用戶真正在乎的隻是能否找到心動且便宜的產品罷了。他們以導航平台為初始切入點，非但獲得了琳琅滿目的商品信息，也沒有任何轉換成本或條件義務。這是導航平台的天然優勢，也是其成為覆蓋者的一大利器。
然而，對於團購平台企業而言，導航網站卻是一種曖昧的存在。它既幫助團購網站引來客源，同時又可能分流客源到其他競爭者的網站，因此，它同時具有互補與替代的效益。可以確定的是，導航平台一旦壯大，必定會對原有平台造成威脅，擠壓其利潤空間。中國國內的團購導航平台如團800（www.tuan800.com）、北京的三媽媽網（www.3mama.com），以及奇虎360旗下的360團購導航網（tuan.360.cn）即是如此。
而覆蓋範圍更大的綜合式導航網站更具有門戶的特性，它集合了各類知名網址，以簡潔的界麵為用戶提供一站式的便捷服務。用戶無須記住任何煩瑣的網址，便能有效找到網站入口。導航網站通過精準的廣告銷售來贏利。目前在中國，這類綜合的導航網站包括好123（www.hao123.com）、去哪兒等。
“毫無預警的顛覆”——來自非相關領域的覆蓋者
以前，各種即時通信軟件必須擔憂的對手隻有同質的競爭者。MSN曾取代風靡一時的ICQ（網絡呼叫器），然後與雅虎通激烈競爭，而中國則由QQ引領市場。
然而覆蓋者進來了，新浪是個門戶平台，是提供新聞信息的在線媒體。信息門戶、即時通信工具兩者間的本質迥異，原本並無競爭關係，甚至可以說是屬於毫不相關的產業。然而，當新浪開始著手微博的業務時，一切都改變了。如前麵所述，微博在本質上可視為以個人為中心的微型媒體，因此以媒體起家的新浪進軍微博，看似是天經地義的事。然而就功能而言，微博為使用者提供了即時發布私人信息與公開信息的機製，瞬間與即時通信工具的服務價值重疊。同時，公開信息還能引來陌生人的關注，有助於提升網絡效應，因此迅速獲得了大眾的青睞。由於微博包含著強烈的生活信息，人們容易將社交圈裏的交友關係挪移進來，在微博平台上與彼此進行信息分享，因此交談互動便逐步成為常態。從用戶體驗的角度來看，微博代表單純的信息交流與傳播，就某方麵而言也威脅到QQ軟件五花八門的增值利潤機製。
除此之外，越來越多原本看似非相關領域的平台企業也涉足了即時通信業務。比如，阿裏巴巴集團所開發的商務溝通軟件“阿裏旺旺”就是一例。近幾年興起的第三方應用程序，更帶著隔空出世的顛覆姿態降臨，例如，移動聊天工具“WhatsApp”（網絡信使），可支持iOS、安卓、塞班、黑莓機等各大智能手機係統，讓用戶得以隨時隨地聊天。而在中國市場，則有中國移動的“飛聊”、騰訊的“微信”、小米科技的“米聊”等應用，活躍用戶已突破數千萬。3G（第三代移動通信技術）網絡與智能移動終端的興起，使即時通信工具獲得了成功，改變了用戶以往隻在電腦前使用類似工具的習性，也顛覆了即時通信產業的傳統疆界。
多環狀生態圈的覆蓋
對於所有的平台企業而言，最大的威脅來自擁有複合式、龐大生態圈的集團性企業。例如阿裏巴巴、騰訊、百度，均是發展良好的大規模平台，觸角延伸甚廣，涉足的領域多到難以統計，且不斷推陳出新。國外則有微軟、穀歌、亞馬遜、蘋果等。它們的平台體係多為複合形態，是以為數眾多的軟硬件生態圈串聯而成的，我們將其定義為——“多環狀生態圈”。
這類多環狀生態圈往往擁有難以推翻的優勢：由於規模已覆蓋至諸多領域，其利潤來源分散而多元，無論是麵對威脅還是主動出擊覆蓋對手，均能作出富有彈性的戰略調整。也因此，這類平台企業一旦出手，往往會以高度補貼的免費模式爭奪市場，可對任何目標直接帶來生死存亡的挑戰。
同時，對於一家將被覆蓋的企業來說，多環狀生態圈的每一個附屬平台均有可能來自互補領域、替代領域、垂直領域，甚至是非相關領域，這將讓對手難以招架。
注：多環狀生態圈是由數個平台組成的龐大生態圈，通過多重來源汲取利潤，因此可以拋出對手無法抵擋的補貼戰略來搶奪市場。多環狀生態圈就像一個不斷成長的複合體，能隨時對任何企業的“付費方”展開覆蓋戰爭。而每個附屬平台的被覆蓋者可能來自互補或可替代領域，也有可能來自垂直領域或非相關領域，因此，對於贏利模式單一的被覆蓋者而言，難以采取有效對策。
當然，多環狀生態圈也有諸多不同模式。比如，騰訊（www.tencent.com）圍繞著QQ打造一整串多環狀的各式平台。我們若視QQ為位於中心位置的“核心平台”，那麼在它外緣的“附屬平台”則是搜索平台拍拍網、社交平台QQ空間、娛樂平台騰訊遊戲等。QQ所連接的是大量的用戶群眾，也就是得以免費使用其即時通信服務的“被補貼方”。他們一度占有全中國八成的網民數量。QQ再將此人流分導至各個附屬平台，而這些附屬平台個個具有贏利能力，連接起付費用戶，汲取利潤並支撐整個生態圈的壯大。
同樣身為多環狀生態圈，阿裏巴巴集團（www.alibaba.com）卻采取相反的模式。核心平台淘寶網本身具有相對成熟的獲利能力，而許多附屬平台如口碑網、阿裏旺旺、一淘網，相較之下並非以贏利為戰略主軸；這些附屬平台所扮演的角色是連接“被補貼方”，吸引更多用戶的前來，並鞏固核心平台淘寶網的競爭地位與贏利發展。
上述兩個例子，QQ是“由內到外”——從核心平台向外圍平台疏導人流的例子；淘寶則是“由外到內”——從外圍平台引來人流，鞏固核心平台地位的例子。
自立門戶的威脅者
除了同產業的競爭者以及相異產業的覆蓋者之外，每個平台企業都必須麵對的挑戰，還包括從生態圈內成長壯大後可能對其形成威脅的用戶成員。
平台商業模式的精髓在於搭建起生態係統，供多邊市場的成員彼此互動，增強整體網絡效應。然而當生態圈裏的用戶成長到某個程度，累積起自己的話語權後，他們往往會考慮脫離生態圈而自立門戶。例如，淘寶網中某些知名商家，一旦建立起口碑與品牌，有足夠的買方基數，往往會思索著自創網站、自行營運，減少對單一銷售平台的依賴，提供高性價比的時尚箱包購物商城“麥包包”以及中國領先的一站式家居用品網上商城“海狸網”即是先例。起點中文網中的明星作者，也曾跳槽到其競爭對手的平台另立門戶，帶著廣大讀者粉絲群一並離開。以本章節的攜程旅行網為例，一些經濟型酒店曾組織起自己的銷售聯盟，意欲脫離攜程；曾經是攜程供應商的航空公司也搭建起自己的機票銷售網站，希望能掌握更有效的價格控製權，並對客戶流量進行深耕策略。比較嚴重的是，某些成員在壯大後非但帶走了市場流量，還可能另外開創多邊生態圈，儼然成為覆蓋者。比如，之前提到航空公司原本通過旅遊平台分銷機票，但最後除了脫離生態圈另起爐灶自行銷售機票外，還切入了酒店預訂與度假行程銷售的業務。
平台企業的話語權來自對雙邊（或多邊）市場的操控，作為把關者，平台企業是多方群體需求的中轉站，許多時候更以此為贏利基礎。而用戶成員通過吸取生態圈的養分，一旦規模成長至某階段，自然希望擺脫被平台綁定的義務：甩開交易傭金、會員費用等成本，或者希望不再履行平台企業設置的交易條件（如專供單一買家的排他性條款）。
中國知名經濟型酒店漢庭、如家、格林豪泰等連鎖體係，曾陸續發展出自己的會員與銷售係統。以格林豪泰（www.998.com）為例，通過攜程平台而來的客戶曾一度占總客源的30%，格林豪泰卻因此必須遵守攜程的低價擔保條款、壟斷排他性條款等條件，以及支付高昂的交易中介費用。依賴平台的情況使得它們出現自然的隱憂，也擔心平台扶持其他新興供應商或自己投資供應商，不得不考慮另辟蹊徑，因而在合作過程中與平台企業不時地出現摩擦。另一方麵，特許加盟商在連鎖品牌營業初期加入平台生態圈，與之相輔相成共同成長，這固然對平台企業有推波助瀾的功效，但在其發展壯大後卻有更強烈的動機退出生態圈自行營運：總部自然想在各地建立起自己的銷售係統和市場渠道，因為這將使連鎖品牌的總部對其加盟支部擁有更多掌控權。
來自生態圈內部的威脅，是每個平台企業必然會麵臨的挑戰。情況嚴重者還可能威脅到生態圈的信譽和發展態勢。
此時若擁有不同商業模式的覆蓋者趁勢加入戰局，欲吸引那些有意跳槽的“知名用戶”，將使情況更加複雜。比如去哪兒網等垂直搜索平台，由於利潤來自廣告而非交易傭金分成，因此能以更低廉的合作條件實施覆蓋戰略，直擊攜程的利潤池，搶奪有心脫離攜程旅行網的酒店與機票供應成員。
案例：移動即時通信應用程序
世界上第一條手機短信在1992年12月3日誕生，是由一位英國人通過煩瑣的程序發給朋友的“聖誕快樂”的祝福。在那個以尋呼機（B.B.Call）為主流溝通工具的時代，這條短信的成功發送被視為壯舉。
時至今日，手機短信已成為被廣泛使用的功能，是移動運營商的利潤池中所占比例最大的一塊。據統計，2011年全世界發送的短信共有61 000億條，產值高達4 270億美元。
而在中國，光是中國移動與中國聯通兩家運營商，每日的短信利潤已破1億元人民幣。事實上，早在2006年，中國的手機用戶就以平均每位用戶每年發信967條，位居世界之冠。該年的短信總數達4 296億條。到了2010年，中國手機用戶的短信發送量超過了8 200億條。
近幾年來，由於智能手機崛起，許多新穎的工具取代了移動領域中人與人之間通過文字傳輸的即時溝通方式。包括MSN、手機QQ、穀歌的Gtalk（穀歌即時通信軟件）、臉譜網的Facebook Chat（聊天工具）、雅虎的Yahoo! Messenger（雅虎通），甚至是串聯各種知名即時通信軟件的應用“eBuddy”（聚合聊天），都爭相奪取這塊領域。諾基亞有“IM for Nokia”（諾基亞即時通信軟件），蘋果也推出“iMessage”（通信服務），似乎每個平台企業都希望推出移動終端上的即時通信工具，成為保留用戶的門檻機製。
然而真正對傳統短信業務造成威脅的，是以“Kik”（www.kik.com）、“WhatsApp”（www.whatsapp.com）、“LINE”（line.naver.jp）為代表的第三方應用。我們以WhatsApp為例，它是個跨越手機終端平台的應用程序，在iOS、安卓係統、黑莓機等各大智能手機上都可下載使用。但WhatsApp最大的特點在於，它是建立在手機通訊錄之上的社交係統。隻要安裝該程序，它會自動篩選出你手機中同樣裝有該軟件的聯絡者。相較於Gtalk、MSN等以電子郵件為基礎的“微弱關係網”，人們通常將手機通訊錄視為信任程度更強的社交紐帶。通過挖掘手機通訊錄這一資源，WhatsApp為人與人間的關係網絡提供了強大的增值特性。
而WhatsApp等軟件的出現，直接與傳統的短信業務發生衝突——以往用戶必須承擔的短信費用，被以數據傳輸為基礎的低廉流量費所取代。
這類應用在全球網絡均可使用，沒有區域運營商、區域費用製度等複雜的障礙，既便宜又方便。因此WhatApp在短短幾年內成為蘋果App Store的付費軟件裏社交類別的第一名，並且跨越了5種以上的智能手機平台，每日以10億條信息量流通全球。
小米科技所創的“米聊”（www.miliao.com）將此革命性應用引進了中國市場，此舉立刻驚動了以傳統短信為利潤來源的手機運營商，以及一直關注著“手機QQ”開拓成果的騰訊。在不得已的情況下，中國移動繼而推出了“飛聊”，這雖然會侵蝕既有的短信利潤，但至少能防止部分市場的流失，且能建立更多用戶數據挖掘的可能性。而騰訊也推出了“微信”（http:\\\/\\\/weixin.qq.com），並在功能上作出更適合中國群眾的改進。
有數據顯示，若以文字量來計算，花費10元通過此類應用所傳輸的大量文字，若換成傳統的短信，則須花費140元。如此不成比例的使用成本，將驅動智能手機用戶大量流向這類應用程序，嚴重侵蝕掉在運營商的增值服務收入中占比例最高的短信營收。
除此之外，這類應用還有幾個特點，包括支持群體信息對話，這是傳統短信無法做到的。而每一條發出的信息，用戶都可以直接從界麵上看見傳輸結果。以WhatsApp為例，信息旁若出現一個勾，則表示已發送至服務器，若出現兩個勾，則表示對方已收到該信息。這是真正具有即時反饋效應的功能。同時，由於此類應用以電子數據為傳輸渠道，可以發送圖片、檔案、視頻，比起傳統短信更具有多媒體的性質。而用戶可以為彼此發送語音文件這一功能，則讓手機成了“對講機”。微信就將此功能發揮得淋漓盡致。舉個例子，微信內建的“漂流瓶”功能，讓用戶可以對著手機錄一小段話，然後屏幕會顯示一個動態圖像，好似將你說出的信息裝在一個空瓶子裏，然後拋進海裏……直到某個使用微信的陌生人“撿起”這瓶子，聽見你的聲音。
而你也能“撿起”其他陌生人的“漂流瓶”，聽聽他們所說的話（微信將隨機抽取音檔給你）。使用者可以選擇是否回複對方；素昧平生的人們就這麼搭上線，成為朋友了。同時，微信還設有位置追蹤服務，讓你能選擇公開自己的位置，並找到附近正在使用微信的陌生人（畫麵會顯示他們與你的距離長短），並選擇是否與之交談——這些全是微信通過建立起陌生用戶之間的連接，激起人們的好奇心與使用循環率，增強網絡效應的方法，這些方法十分奏效。
微信在2011年年底已擁有超過5 000萬的用戶。騰訊不僅讓微信的用戶導入手機通訊錄，還可以選擇納入QQ賬號中的朋友，增強綁定效果與網絡效應。
而針對這類應用的贏利模式，除了WhatsApp在蘋果的App Store要價0.99美元，且曾提出安卓用戶使用一年後將進行收費的可能性，其他如微信、飛聊等均完全免費。而來自韓國的移動即時通信軟件“Kakao”（www.kakao.com）則通過為企業提供群體服務與廣告業務，已實現贏利。
就中國國內的長期發展來講，這類軟件適合成為多環狀生態圈的新增附屬平台，具有強大的附加價值和用戶綁定效應。
騰訊就是個典型的例子，由多種平台連接而成的龐大生態體係，其利潤池多元而分散，有網遊收入，會員增值服務收入，QQ空間、QQ秀、網絡廣告收入，手機音樂收入等多項來源。因此，騰訊能毫無後顧之憂地推廣免費微信這個附屬平台，發展出更多良好的用戶體驗，以龐大覆蓋者的姿態出現，有效包圍移動即時通信這塊正被迅速挖掘的市場。另外，如中國移動等運營商，其利潤來源有通話費用收入，語音業務、手機上網業務、移動數據業務等增值服務所帶來的各項收入，這些彙集而成的優勢同樣得以補貼支援“飛聊”業務的拓展。
不難想象，多環狀生態圈擁有獨立的平台企業所不具備的優勢，利潤池充沛、風險分散，且已掌握既定用戶流量，適合通過添加移動即時通信這類附屬平台來進一步促進生態圈的壯大。
回應覆蓋的對策
平台企業對抗覆蓋最有效的方法，是針對對方的利潤池進行反擊，或者分散自我利潤池的風險。除了通過自己的生態圈優勢之外，還可考慮通過並購或結盟的方式來消解覆蓋者的威脅。針對平台企業在覆蓋攻防戰時所能采取的策略，我們提出以下幾種模式。
采取與對手相稱的商業模式
大眾點評網的商業模式是以點評啟動同邊網絡效應，增加用戶基數，然後當某個比例的用戶轉為正式會員，他們會被贈予積分卡，持卡消費可享折扣。大眾點評網再從會員的持卡消費額度中，從商家那邊收取2%~5%不等的傭金。此外，廣告銷售也是大眾點評網的贏利渠道之一。其中優惠券的發行更是種隱性廣告，協助商戶進行促銷。
團購平台的出現侵蝕了大眾點評網的贏利渠道。它不再需要消費者持卡，隻需在線下享受服務體驗時拿出已購買的團購序號，便可獲得折扣。而且由於團購需要網上先行付費，比起點評平台的優惠券打印，更能夠精確統計用戶數量與聯絡信息。同時，點評網站的核心“付費方”多是餐飲業商家，這與定位於高利潤彈性的體驗性商品的團購網站相抵觸，兩者因此直接陷入衝突。曾幾何時，人們隻要想購買低廉的餐飲或體驗性服務，腦中最先想到的便是團購網站。
為了抵擋千百家團購平台排山倒海而來的侵蝕，大眾點評網選擇在既有生態圈中加入團購的功能。在人們查找餐飲服務的點評信息時，側邊欄目會顯示出相關的團購項目以及折扣比例；當人們在瀏覽團購項目時，內容解析裏也會出現點評會員的相關評價。因此，雖然大眾點評網在團購這一領域是後來者，但它卻能充分結合反饋與優惠的信息，兼顧用戶所在意的“質”和“量”，提升人們下單的欲望。
平台企業遭受覆蓋時，若有條件采取和覆蓋者相匹配的商業模式，則能嚇阻對方的攻勢。在對手搶奪市場的同時，你也反過來侵占他的市場，直到雙方達成某種平衡，或是通過其他戰略改變僵局。
大家都耳熟能詳的是，蘋果iPad的出現大大侵蝕了亞馬遜的電子書市場，亞馬遜的反擊策略便是和蘋果采取相同的商業模式：2010年1月27日iPad剛亮相，亞馬遜便在一周之後並購了一家名為“Touchco”的觸碰屏幕新創公司。這讓亞馬遜在10個月之後推出能與iPad相媲美的彩色平板電腦Kindle Fire，更提升了第三方應用開發商在整個亞馬遜生態圈中的戰略重要性。同時，為了迎擊蘋果，亞馬遜也改變了以往的補貼策略：之前舊款Kindle的硬件售價較為高昂，而用戶下載某些電子書的費用卻比亞馬遜支付給出版商的成本還要低。 Kindle Fire顛覆了此種模式，一出世便以低廉的硬件價格聞名，並設法通過內容的銷售來補貼，這與蘋果以往的模式一致。我們在後麵會有更詳盡的解說。
其他的例子還包括攜程、藝龍等旅遊平台，它們積極開拓了點評功能，目的正是為了與覆蓋各級酒店領域的點評網站抗衡。
分散利潤池
遇上覆蓋者，最糟糕的情況莫過於自己僅擁有單一的利潤來源。一旦敵方采取凶狠的補貼策略，你所連接的每一邊市場群體都將受到牽動，帶著彼此成員轉往敵方的生態圈裏棲息。而當你的“付費方”開始大量轉移陣地，你的生態圈將無法支撐自己的運營，隻能不由自主地縮水凋零。
因此，防範覆蓋者的一個良好方式，便是分散利潤來源。
土豆、優酷等視頻網站以往依賴影音廣告為贏利命脈，但在搜索網站（如百度）、門戶網站（如搜狐）等平台紛紛進入線上視頻領域後，它們開始嚐試從觀眾群體中收費（如付1~5元人民幣可觀看一部電影），這正是主因之一。同時，百度、穀歌從單單依靠搜索，進而拓展業務到各領域，也是基於此原因。
對於新興平台企業而言，要發展多元化業務有相當難度，且欠缺多環狀平台（如騰訊、阿裏巴巴）的廣大資源。因此，如何在既有的生態圈內使贏利渠道多樣化，便顯得至關重要。如果通過操控雙邊群體來累積話語權，並且在雙方市場都建立起利潤渠道，會使得生態圈在麵對覆蓋時擁有更多戰略選擇的彈性。同時，為“付費方”提供多元的價值，以陳列多重版本的收費方式，也會有幫助。比如維絡城，除了通過追蹤用戶的消費行為與商家進行利潤分成，還在各大商場的終端打印位置銷售有限的“折扣廣告”欄位。而麵對消費者，維絡城也販賣用戶必備的Velo卡。
值得注意的是，由於平台企業連接了眾多群體，在當今市場邊界逐漸模糊的局勢下，分散利潤池往往代表開拓新業務，也就表示你很可能踏入其他人（可能是相關或非相關產業）的領空，點燃新的戰火。因此，權衡對你產生威脅的勢力及你對他人所產生的威脅之間的比重，必然會成為決策指標。