簡而言之，利潤分散可以在既有的生態圈架構中采取不同的贏利模式，或是往外拓展新業務。但若原本的生態圈無論如何都無法有效分散利潤池，那麼下一個選擇則是尋找適當的夥伴共同對抗覆蓋者。
異業結盟
雅虎在90年代的飛躍成長，使其成為全球知名的門戶網站。它以廣告業務為贏利核心，包括橫幅廣告、連接廣告等。然而雅虎對於搜索領域的忽視，給了穀歌異軍突起的機會。穀歌以更加精確的搜索技術，迅速成為人們上網找尋資料的入口；它以搜索引擎的姿態取代了門戶，扼殺了傳統線上廣告模式所開創的利潤空間。人們在密密麻麻的信息海洋中進行瀏覽，隻需要在穀歌的首頁——空白、清爽的頁麵中央的小框框裏，鍵入所需信息的相關字眼，便能有效獲得以往難以尋得的信息。同時，穀歌也依此商業模式推出不同於以往的關鍵詞廣告模式，這對雅虎產生了嚴重打擊。
當雅虎發現自己的廣告模式遭到顛覆，它開始嚐試重振搜索業務，卻為時已晚。雅虎的搜索技術遠遠落後於穀歌，情況越來越嚴重。為了防止情況永久惡化，雅虎決定與過去的大敵微軟進行結盟。微軟研發的搜索引擎“Bing”（中譯為“必應”、“繽紛”）擁有多項技術優勢。在2009年7月，兩家公司基於搜索平台達成聯盟協議，簽訂長達10年的合作協議，由微軟提供搜索的核心技術，雅虎則提供獨家廣告，並共享廣告所帶來的利潤。新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、台灣、香港等亞太地區的雅虎搜索網站，也逐一與Bing進行整合。在我們撰寫本書時，穀歌依然占有全球80%以上的市場份額。但雅虎與微軟結盟，此舉在某種程度上保住了搜索這塊不能放手的業務，且讓雅虎搜索引擎的市場份額呈現了成長之勢。
另一個例子是移動電話產業。麵對近年來蘋果iOS與穀歌安卓係統對市場的強勢瓜分，世界各地的手機運營商都感到了巨大的威脅。iOS的生態圈包括獨特的硬件終端，以及App Store與iTunes等成熟的軟件平台。穀歌的安卓市場也通過采取硬件端開放戰略，成功滲透市場。蘋果與穀歌打的都是生態圈覆蓋之戰，完全脫離了傳統手機產業的競爭方式。在整個智能手機的產業結構中，運營商的話語權迅速遭到擠壓，逐漸喪失優勢。
在意識到市場趨勢將朝以硬件支撐軟件服務為核心價值的方向發展後，消費者最在意的環節將是智能手機的操作係統、多元應用等選擇。這時，運營商才意識到，真正的戰場已落在第三方應用領域。誰能打造足以長期吸引軟件開發商的生態圈，誰就能擁有用戶基數，進而主導整個產業的話語權。
因此，為了對抗蘋果、穀歌的覆蓋，中國內地的手機運營商中國移動聯合了美國最大運營商威訊、英國最大運營商沃達豐以及日本運營商軟銀，建立起“聯合創新實驗室”（Joint Innovation Lab，簡稱JIL）。
聯合創新實驗室宣稱其體係內的潛在用戶加起來超過10億，欲以此吸引開發商依循其規範來創建應用軟件，這無疑是為了挑戰被蘋果與穀歌霸占的智能手機市場所掀起的生態圈之戰。而四家全球大規模的手機製造廠——LG（樂金）、RIM（移動研究公司）、三星、夏普——也加入了聯合創新實驗室體係，宣布支持其開發的應用規範。
到了2010年，聯合創新實驗室被納入開放式應用平台聯盟“Wholesale Applications Community”（大規模應用社區，簡稱WAC），並成為其核心，這使得WAC的體係更加壯大，在2011年擁有超過60多家相關企業的加入。除了上述幾家公司外，後續加入的還包括中國聯通、電信解決方案供應商華為、美國運營商AT&T Mobility、日本最大運營商NTT Docomo（移動通信網公司）、英特爾、索尼愛立信、無線通信技術研發公司Qualcomm（高通公司）。
基本上，WAC是個非營利的開源平台，扮演著移動軟件集中地的角色，但在它體係中的成員則可以通過各自的渠道來銷售那些軟件，獲取贏利，而消費者可以便捷地從手機賬單裏一次繳付下載費用。同時，贏利拆分模式也由每個運營商和開發商之間自行決定。
我們可以看見，WAC動員集中了手機產業所有環節的力量，正是為了抵抗蘋果與穀歌那兩個原本與移動產業毫不相關的強大覆蓋者。蘋果與穀歌以生態圈戰略完全顛覆了傳統手機領域的線性產業鏈。對於墨守成規的成員們來說，蘋果與穀歌覆蓋而來的模式與速度根本難以想象，卻在不到三年的時間內完全成為現實的夢魘。WAC的誕生，就是這些原來產業鏈中的成員決定集中資源，建立一個開源平台的反擊之勢。
本世紀的平台覆蓋大戰 —— 閱讀體驗的生態圈之戰
碎片化的產業現象
曾經風靡一時的電子閱讀器，帶著企圖顛覆傳統出版業的野心降臨市場。電子閱讀器使用與液晶屏幕迥異的技術，采用不傷眼、無反光的電子墨水屏幕，且耗電程度極低，易於長期閱讀。事實上，手中捧著電子書，好似閱讀鋪著玻璃片的紙質書籍一樣，保留了良好的閱讀體驗。
因此，從2007年至2009年，電子閱讀器受到消費大眾的追捧。單是2009年一年，全球銷量就暴增4倍，達到350萬台。中國市場由漢王科技牢牢把持，該年銷量將近27萬台，市場占有率超過90%。
然而在當時，中國的電子書產業依然呈高度碎片化，包括閱讀器終端廠（如漢王）、內容版權商（如盛大）、 技術供應商（如方正集團）、通信服務商（如中國移動）都紛紛進入電子閱讀器的領域，這對於傳統出版業而言無疑是一股覆蓋而來的巨浪。出版商被迫在這個新生的生態圈中尋找自己的定位，卻因害怕既有的產業鏈遭腐蝕而格外小心。這當中，也有出版商選擇自行開拓電子閱讀器業務（例如中國出版集團）。
源於美國的亞馬遜（www.amazon.com）是率先打通英語閱讀體驗的產業鏈，建立起自營生態圈的贏家。它起源於在線書店，從事書籍類的電子商務。在亞馬遜的平台裏，有購書需求的消費者是“被補貼方”，能免費獲得書籍信息和其他讀者的評價。剔除了層層中間商之後，亞馬遜的書籍售價也比市麵便宜許多。書籍的供應方則是“付費方”，其中有出版社、大盤商、中間商，而亞馬遜之後也將平台開放給獨立書商。然而，亞馬遜真正打通了整個電子書產業鏈，是在Kindle閱讀器麵世後才完成的——它與出版商合作，掌握大量的電子讀物，在2012年年初已擁有超過80萬種電子書籍189，且通過網絡平台進行信息整合，有效彙集顧客渠道。最後，它開創了自己的終端閱讀器，堪稱水到渠成之舉。此時，亞馬遜已取得了前所未有的成果。
身為顛覆者的亞馬遜知道分散利潤池的重要性。它選擇的策略主要有兩個方向，一是跨入除了圖書以外的更多產品領域，二是延伸地理影響力，將電子平台的觸角延伸至美國境外，包括歐洲等地。
亞馬遜的擴張
亞馬遜的電子平台在1998年年底進入歐洲，這自然也引發了當地出版商的憂慮。德國著名媒體公司“貝塔斯曼”，也使全球最大出版商蘭登書屋的母公司立即感受到威脅。它的反擊方式是與全美最大書籍零售商“巴諾書店”達成戰略合作，企圖開創自己的線上交易平台，對抗亞馬遜所帶來的顛覆性攻勢。
此時，亞馬遜為了防止身為媒體王國的對手采取更具殺傷力的舉動，再度擴張電商平台的銷售範圍，積極涉足影音、童玩、電子商品、野外運動等領域。此舉使戰況逐步升級，而亞馬遜大大拓展了業務的廣度以及整體生態圈的覆蓋範圍。
另一方麵，全美第二大書商“博德斯”一度是巴諾書店的頭號勁敵，曾在美國各地設立數百家大規模的“書籍超市”。溫暖的燈光、怡人的書香，一踏入博德斯書城，映入眼簾的便是上千本書漂亮地陳列於架上；有各類小說，也有同一封麵一字排開於展示櫃的暢銷書籍。博德斯在全盛期，曾於澳洲、新西蘭、新加坡等海外市場拓展據點。不幸的是，在平台模式所帶來的變革浪潮中，博德斯晚了一大步。過度安於產業現狀，使它一度忽視在線書店的創建，且對電子書的接受度遲緩；待它反應過來時，已比亞馬遜及其他對手遲了好幾年。即使龐大的書城有琳琅滿目的產品供人瀏覽翻閱，要和網上書店聚集了大量讀者評價所引爆的網絡效應相比，勝負立即見分曉。博德斯的財務迅速陷入困境。掙紮無果後，博德斯在2011年宣告破產，共關閉了670多家書店，裁員人數超過1萬人。
具有諷刺意味的是，早在2001年，博德斯還曾與亞馬遜達成協議，意興闌珊地在亞馬遜的在線平台銷售書籍。它卻從未看見在線生態圈所能帶來的威脅。這警醒世人：認為在既定產業結構裏顧好自己的角色便能立於不敗之地，是一種過時的想法。在平台覆蓋戰略的時代，沒有人絕對安全，而且晚一步洞察危機，很可能就是即將關門大吉的導火線。
反觀巴諾書店，它雖然以傳統書商的角色起家，卻擁抱平台時代的趨勢——為了對抗亞馬遜的覆蓋而采取相同戰略，拓展起在線銷售渠道。而它們這場仗也從電子商務打到電子閱讀器——亞馬遜的Kindle熱銷後，巴諾書店便推出名為“Nook”的電子閱讀器。雖然Kindle的銷量仍占全美第一，但在Nook的幫助下，巴諾書店維持了全美第二的市場份額。
中國的閱讀平台生態圈
在大洋另一端的中國，擁有起點中文網、晉江文學城、言情小說吧等諸多文學網站的盛大文學（www.cloudary.com.cn）欲以解決方案提供商的角色進入市場。盛大開放海量的版權內容、圖書分銷資源、電子書軟硬件解決方案等，希望讓中國碎片化產業鏈裏的每個成員皆能獲取所需資源，為消費者提供更多的電子閱讀體驗，進而統合整個產業。
這是盛大文學為了打造健全的平台生態圈所作的嚐試。換言之，它提供了良好的誘因，但加入的成員必須遵守已製定的規則，這是生態圈戰略的骨架。首先，盛大文學號稱每日更新8 000萬字，且作者這一邊群體便達160萬人，提供的作品數已超過600萬部193，這讓盛大遊刃有餘地通過內容資源的開放，吸引了許多因缺乏內容而憂愁的電子書廠商入駐。其次，分銷資源的解決方案包括版權保護體係、支付體係、營銷體係，以及盛大文學所擁有的1.23億名活躍用戶的讀者群體。最後，軟硬件解決方案是針對硬件廠商在開發電子書時可能遇到的成本、周期、設備問題等提供協助。當然，欲享用龐大的豐富資源庫，則必須遵守它的規則。
事實上，對於電子書的終端廠商而言，盛大已經是製造產業的覆蓋者。然而盛大文學在全麵覆蓋的同時，卻又提供眾多解決方案（比如，其電子書由盛大旗下的果殼公司管理），詮釋著生態圈複雜的競合關係。
不久之後，盛大確實推出了電子閱讀器“錦書”，通過自己掌控內容方的優勢，實施補貼戰略，降低設備的售價（錦書上市後不久便調降價格至499元人民幣，較漢王上千元不等的閱讀器便宜許多）。此舉是為了給用戶提供更好的服務，以更低的硬件價格降低用戶的使用門檻，提升閱讀體驗。上市一年多的時間，錦書的市場份額已超過30%，隨著產品的改良，其市場份額還在不斷地攀升。反觀漢王，一度占有中國95%市場197，卻在兩年間降至60%以下。
Kindle的模式
故事回到亞馬遜的Kindle。亞馬遜在通過網上平台掌控了讀者基數後，開始進軍電子閱讀器市場。而它所采用的戰略確實深具產業顛覆性。通過Kindle閱讀器下載一本電子書的零售價大約9.99美元，這比亞馬遜支付給某些出版商12~14美元不等的價格還要低。這種在暢銷內容方麵采取虧損的補貼策略，是為了吸引消費者為自己投資購買一台Kindle電子閱讀器。而閱讀器本身的價格，當初定位在260~490美元之間，有非常大的利潤空間。因此亞馬遜打的算盤是通過補貼內容方，讓有閱讀需求的用戶人手一機，除了通過硬件贏利，更能迅速滲透市場。
上述的情形正是亞馬遜對傳統出版商的覆蓋戰略：通過補貼模式，以低於市場價的方法供應內容來搶奪讀者群體，這正是出版商做不到的，因為讀者群正是出版商一直以來的唯一“付費方”！而且多數出版商都沒有終端閱讀器可供銷售，也缺乏線上平台分散利潤源的措施，因此，他們隻能淪於彷徨卻毫無應對方法的境地。而亞馬遜能將此模式倒過來實行，是因為它有本錢將讀者視為“被補貼方”，以硬件的銷售和線上平台的利潤為利潤來源。
當然， 在iPad出現之後，這種模式也受到了相當大的衝擊。
蘋果的顛覆策略
蘋果iPad擁有視頻、網絡、電子郵件、地圖、行事曆等內建應用程序，是個多功能的娛樂媒體中心。iPad覆蓋的產業數量眾多，包括影音、電腦、遊戲，以及文學出版。在過去，蘋果運用iTunes順利破除了音樂產業的窘境，拆解了以往的專輯打包賣法，以0.99美元銷售單曲；而iPad麵世之後，蘋果施加了更多力量，打算對電視劇采取同樣的策略。人們現在可以花1.99~3.99美元不等的價格購買一集影視劇，如《緋聞女孩》、《迷失》、《斯巴達克斯：血與沙》等暢銷劇作。對於傳統電視劇來說，一直以來的產業慣例都是以打包方式推廣，包括有線電視月租費、大批影視劇下載費用等。蘋果的模式著實打破了此傳統。用戶還能以14.99~19.99美元不等的價格購買院線電影來觀賞，或選擇以更便宜的價格進行電影的“租賃”（保存30天，開始播放24小時內必須觀賞完畢）。蘋果對於影視劇方麵的影響力，可以說是在攜帶方便、屏幕大小適中的iPad問世後，才得到了體現，這無疑對傳統電視台、影視劇出租行業均造成打擊。
iPad也對電腦——尤其是筆記本電腦——造成前所未有的衝擊。它能上網，能使用蘋果電腦的許多程序，還能下載十幾萬種專為iPad設計的應用軟件。在蘋果推出iPad後，個人電腦的銷售量直線下滑。2011年，以往依賴筆記本電腦為銷售主軸的大廠，如惠普、宏基、戴爾均出現負成長，眼睜睜看著銷售額度被iPad侵蝕。而上網本更在風行不過兩年多之後，幾乎銷聲匿跡了。iPad的意義在於，過去那段電腦推陳出新、隻專注於加強處理器速度和存儲器容量的時代已成曆史，新時代消費者更重視的是愉悅的用戶體驗，以及更加人性化的產品價值。
當然，遭iPad衝擊最大的產業，便是電子書。專為iPad設計的iBooks（電子閱讀器）平台是個能讓用戶閱讀、購買電子書的應用軟件，且能協助用戶整理自己的電子書庫存，以圖像方式呈現在虛擬書架上，充分滿足用戶的收集欲望。iPad 9.7英寸的觸碰屏幕擄獲了使用者的心，讓各路電子書產品的銷量紛紛停擺。就連中國電子書第一大廠的漢王也深受重創，市場份額銳減。更嚴重的是，漢王在2011年前三季便虧損超過2.77億元，這是其2010全年淨利潤8 790萬的3倍。
而蘋果iPad和亞馬遜Kindle的真正角逐，體現在他們共同搶奪的內容邊——也就是出版方身上。
覆蓋者之戰
出版商與電子書商交涉往往非常小心，因為他們擔憂數字內容的邊際成本為零，一遭複製，很輕易便能推翻長久以來賣一本書賺一份錢的產業形態。亞馬遜Kindle以補貼價換取電子書販賣額度的商業模式更令出版商恐慌。舉例來說，美國六大出版商之一的麥克米蘭公司便無法接受這些條件，它希望亞馬遜將9.99美元的暢銷書價格提升至14.99美元（但這仍比精裝版實體書的普遍售價25美元要低很多）。
當亞馬遜拒絕配合，麥克米蘭發出了最後通牒：若亞馬遜維持目前低於批發價的模式，出版商將推遲供應暢銷書的電子版本數個月。當時，身為競爭對手的蘋果的策略，是給出版商一個自行製定價格的區間——在15美元以內，而蘋果分得利潤的三成。因此出版商希望亞馬遜依據蘋果的定價開放策略，它們會讓電子書和實體書同時上市，但出版商必須擁有製定價格的權利。
亞馬遜采取了極端的反擊策略——從它的線上書城取消了許多麥克米蘭出版社書籍的下單功能，並封鎖其電子書版本。波及的作品包括曾獲眾多國際文學獎的著作《狼廳》，以及小說界期盼已久的奇幻經典巨作《時光之輪》②。此舉使整個出版界嘩然。
新進者蘋果的戰略是以更加中立的平台角色，取代亞馬遜過去善於壓價的補貼模式。iPad將定價權重新交還給出版商，換取其轉換生態圈的意願。麵臨蘋果欲抓住出版商、進而抓住讀者群體的生態圈整合戰，亞馬遜知道自己根本沒有機會獲勝，最終選擇讓步了。
亞馬遜接受讓出版商在12.99~14.99美元的區間定價，並分得30%的傭金。這等於和蘋果iBook提出的條件一致，是戰略上的應對，也是逼不得已的考慮。然而故事還未完結，這次的覆蓋戰爭才剛點燃亞馬遜與蘋果的生態圈之戰。
亞馬遜的反攻
亞馬遜開始邀請眾多開發商，為Kindle製作第三方應用軟件，以相應的策略準備麵對多功能、多媒體支持的iPad。亞馬遜的反擊策略更延伸到創作的源頭——作者群體。
作者可以在Kindle發表作品，直接麵對市場。如此一來，亞馬遜的生態圈又正式添加了一個“邊”的創作者群體，這是對出版商未來的嚇阻，也是搶先iPad一步的必要策略。同時，為了直接挑戰蘋果，亞馬遜在2011年9月推出同為觸碰屏幕的平板電腦Kindle Fire，與iPad競爭。通過Kindle Fire，用戶得以接觸到上萬部電影、歌曲、遊戲、應用軟件，以及電子書籍、雜誌。這儼然是亞馬遜拓展自家地盤的方式，也是為防蘋果深度覆蓋的對應戰略。
由於亞馬遜本身就是傳統出版業的顛覆者，也是積累了可觀內容量的生態體係，握有與蘋果抗衡的籌碼，因此，並未淪落至漢王等純粹終端製造商的境地。
值得一提的是，蘋果對音樂領域的戰略方針與其對電子書采取的方式完全兩極化。iTunes所堅持的9.99美元策略，與亞馬遜對電子書的想法有異取同工之妙。那麼，為什麼進入電子閱讀領域時，蘋果反而選擇交出定價權？其中一個原因是產業格局。iTunes進入音樂界時，沒有任何平台威脅者，但在出版領域，iBook則必須麵對已打下堅實基礎的產業大佬亞馬遜。雖然消費者基數將決定最終的贏利潛能，但內容方會影響消費者棲息於何處的意願。權限的賦予，正是引誘某方群體進駐的最佳方式。因此，蘋果選擇讓出更多優惠給出版商，借以動搖亞馬遜生態圈的根基。這是兩種不同平台機製的戰爭。
再者，iTunes對產品價值進行拆解，零碎的單曲以標準化定價，會有消費上的心理優勢。但各書本間的衡量基準更加迥異，非但字數不同，有作者花幾個月寫一本書，也有作者耗盡數年才完成一本著作，標準化定價無法體現出產品的價值。然而，若有平台將書籍拆解為章節或字數來銷售，像起點中文網一樣進行標準化定價就說得通了。
多層級平台戰略
平台企業築起生態圈的演化過程中，最有效的方法便是軟件硬件通吃。就這一點來評判，亞馬遜和蘋果都做到了。亞馬遜還為黑莓機和安卓係統打造Kindle的界麵程序，讓有不同需求的用戶可以在不同終端機上閱讀Kindle的內容，這也是亞馬遜擴大生態圈的策略——提供軟體界麵以打通硬件領域。因此，亞馬遜的平台戰略分為三個層級：
第一層級——以在線平台吸取內容，包括出版商、書商。
第二層級——以Kindle Store（電子書市場）整合資源，開放應用，開放作者直接授權，及整合第一層級資源。
第三層級——在終端呈現價值給消費者，包括自營終端及對手的終端，整合第一層級和第二層級資源。
現在，人們甚至能在iPhone、iPad上下載Kindle的閱讀軟件。這種競合共存的形勢將覆蓋者之間的關係高度複雜化，其戰略擬定也更需謹慎。盛大文學所創的“雲中書城”（www.yzsc.com.cn）便基於此概念，在2011年2月開始獨立運營後，“雲中書城”目前已進入安卓軟件市場，且有望滲透更多終端閱讀器，拓展盛大文學的生態體係。
支撐平台生態圈的關鍵便是軟件內容是否多元、豐富。就此方麵而言，蘋果、亞馬遜兩家公司則各有其核心基礎——蘋果靠 iTunes提供音樂，並借著App Store提供所謂“微型平台”的第三方應用軟件。亞馬遜則是以圖書為核心，逐步朝各方業務拓展的電子商務平台。當然，亞馬遜也意識到第三方應用會是無法避免的戰場，早已采用與蘋果相稱的策略打造開發商平台。
而在iPad剛推出時，許多國外的評論家曾認為iPad將打擊蘋果的其他自家產品。這是基於屏幕大小作出的表麵推測，卻沒看見蘋果的戰略精髓。事實上，早在iPad問市之前，平板電腦（作為一個硬件來銷售）就已出現，隻是從未擄獲消費者的心。在iPad誕生前的2008年與2009年，平板電腦全球銷售額一年不過100萬台。iPad問世的28天內，就已賣出了100萬台。這是隻有采取生態圈戰略才可能達成的銷售成果。它具有前所未有的魅力，能持續擴大覆蓋範圍。
事實證明，iPad並未打擊自家產品的銷售額度，因為蘋果的愛好者通常會購買生態圈裏的所有產品：無論使用哪種終端，所有內容都可同步連接。如果在iPhone上看一部影片，回到家後打開iPad，便可以從之前暫停的地方繼續觀賞（因此，在各種大小的終端到位後，蘋果繼而推出iCloud（雲端連接服務）；這乃是合理且有效的戰略演進動作）。而對那些尚未體驗過蘋果產品的消費者來說，從哪個終端平台切入都行，因為所有終端產品都能讓他感受到蘋果生態圈的獨特風格與內涵。有健全的軟件平台支持，發展出的終端設備都有額外的加分作用，成為生態圈深入各種市場的觸角。反之，若生態圈內部體係不健全，終端設備則可能啃蝕掉彼此的存在價值。硬件平台給了軟件平台軀體，軟件平台賦予硬件平台靈魂。
蘋果無疑是個多環狀生態圈，而在它的體係中央，是以iTunes與App Store為核心的軟件平台。每款新推出的硬件——無論是iPhone、iPad、Mac——都是體現生態圈價值的終端硬件平台。所以，iPad的成功可謂水到渠成。環環相扣的平台模塊相輔相成，築成強健的生態體係，從各個角度切入消費領域。
平台戰火折射出了新型的戰略需求。現今的商業戰略思想已不能隻從單一角度來考慮，而必須從生態圈對抗生態圈的角度去詮釋，這樣才能正確擬定出應對之策。