新時代的戰爭——利潤池之戰
平台模式的崛起所掀起的商業變革具有眾多層麵和意義。不僅商業模式本身與傳統企業的經營模式不再雷同，就連企業所麵臨的威脅也發生了重大變化。
傳統企業通常麵對高度同質的競爭者，彼此的贏利模式相似，在垂直價值鏈條上爭搶下遊的客源，競爭的形態趨向單一。平台商業模式瓦解了這種線性關係，每個平台企業都可以發展出獨特的生態圈，從四麵八方連接多邊市場——也正因為如此，潛在的敵人往往從無法預料的方向出現。
“覆蓋”正是這樣一個衝突概念：來自鄰近產業，甚至毫無關聯的產業的企業，侵蝕你的使用者市場，因而造成了威脅。舉個明顯的例子，雖然亞馬遜公司已經成功地促使美國讀者購買電子版本的書籍多於紙質的傳統書刊，但是蘋果iPad及後續竄起的平板電腦卻大量“覆蓋”了電子書的功效，除了給予用戶閱讀方麵的享樂，更提供多媒體互動娛樂的價值，如遊戲、視頻、音樂等。又如，曾經穩坐手機產業大佬位置的諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信，他們的天敵竟來自毫不相關的產業（如線上搜索產業的穀歌），而且所帶來的威脅已不是硬件製造這麼簡單，而是生態圈形態的全麵包圍。在平台模式不斷顛覆傳統的時代，音樂產業已遭到來自非音樂企業（如蘋果）的顛覆，手機短信功能遭非移動運營商（如騰訊微信）的取代，機票酒店商遭非旅遊業者的壓迫，電視台的角色遭跨界業者（如優酷）的取代，即時通信軟件遭微博替代，信用卡受到手機錢包的挑戰等，類似的例子層出不窮。
多數人或許已感覺到這股前所未有的變化，卻尚未意識到此潮流已全然改寫了曆史：人類的商業行為在過去極短一段時間內，已經與數千年來的商業慣性脫鉤了。
互聯網模糊了人們熟悉的產業定義，過往的政策擬定、戰略製定方針都麵臨嚴峻的挑戰，威脅者可能從任何方向包圍過來。“覆蓋”的概念以如此徹底的規模橫掃全球，滲透人類行為的每個角落。這在人類曆史上是前所未有的。沒錯，過去數千年間，跨行業的商業顛覆行為確實時有發生；然而在當今時代，全麵覆蓋性的商業戰爭籠罩著全球市場，而且從這一刻起，企業所麵對的戰略威脅從此不再相同，也不再像過去那樣單純了。
從這個時代起，就算是以硬件製造為核心競爭力的企業，也不得不留意軟件開發商的動向了。就像安卓係統擊垮了昔日手機大佬諾基亞的市場占有率；蘋果的iPad融合App Store、iTunes等生態體係，完全扼殺了各大手提電腦製造商的生存空間。更誇張的是，線上搜索商穀歌已將觸角伸向汽車製造領域。這樣的情況別說十幾年前，在曆史數千年間都從未發生過；然而在當今，這樣的情況卻逐漸成為常態，人們已見怪不怪。
我們不能隻將這些現象視為硬件軟件之爭，而是誰能打造出具有覆蓋力的生態體係，誰就更有機會達到“贏家通吃”。
某些早期通過特殊定位鞏固了用戶基數的平台企業，已拓展出多維度的龐大生態係統，如騰訊的通信信息、百度的搜索、阿裏巴巴的電子商務。它們主導著不斷擴張的用戶數量，得以將人流引向生態圈中的任何地方。也正因如此，這些“巨型生態圈”幾乎可以覆蓋到任何與它們相關甚至無關的業務領域。視頻產業、在線閱讀、電子貿易、口碑點評、創意設計、新聞百科等現代生活的所有領域，均被潛在的“覆蓋”陰影所籠罩。
國外的平台企業已頻見衝突，戰火燃燒到世界的每個市場角落；而在中國，這樣的戰局更加激烈，完全是一場前所未見的大混戰。近幾年崛起的微型博客、社交服務平台SNS、地理位置服務平台之間出現的彼此覆蓋的跡象，甚至連團購平台、點評平台、優惠折扣平台也陷入戰局，生態圈之間彼此相互侵蝕，大量推出重疊的業務功能與多元服務。戰略的擬定不再是分析上下遊產業競爭者這麼簡單，因為對於平台企業而言，許多界定客戶、用戶、合作方、競爭者、威脅者的方式都已改變。
“覆蓋”的原定義
“Envelopment”一詞源於軍事用語，指的是通過各種包圍戰術的奇襲，有效覆蓋目標敵人的所在地。通常這種戰術所帶來的效果是截斷敵人的補給線，甚至是一舉殲滅對方。該詞也逐漸被商業學術界運用，但各方學術著作的說法尚未達成一致。
本書選擇采用非常簡單直接的定義：“覆蓋”代表一個平台企業通過自身的優勢，襲擊處於不同領域的平台企業（可能是鄰近產業，也可能是毫不相關的產業），通過搗毀對方的利潤池來瓦解對方的市場掌控度，進而吸收對方的市場客源。
利潤池是一個企業主要的贏利管道，也是該企業商業模式、贏利模式的核心。若利潤池遭劫，等同於戰場上補給線被直接切斷，其結果可想而知。就像當初的軍事術語一般，襲擊目標對手最核心的部位往往會帶來最佳的效果。而在平台模式充斥整個商業界的今天，這樣的現象正暗示著一個十分嚴肅的事實：對某企業產生嚴重威脅的潛在對手企業，往往來自於毫不相幹的產業領域。這是為什麼呢？
因為誕生於不同產業的企業，它所擁有的核心價值與贏利模式必然迥異，它們往往會運用從其他渠道補給而來的利潤空間放手一搏，直接以高度補貼（甚至是完全免費）的戰略來破壞你的利潤池。
搶奪利潤池
這裏我們必須回歸到本書開頭所闡述的重點 ——補貼模式乃是平台戰略的核心。良好有效的補貼模式將決定哪方群體容易流失，哪方群體可以成為鋒利的兵器。
90年代互聯網剛開始被大眾接受時，網景一度占據全球80%以上的網頁瀏覽器份額。連續將近10年坐在產業龍頭的位置上。然而網景萬萬沒有預料到，它最大的威脅竟來自微軟。在當時，個人電腦大多使用視窗操作係統，而微軟通過這樣的優勢大力推廣自己的瀏覽器Internet Explorer（瀏覽器，簡稱IE）。兩年間，IE的市場份額直線飆升，超過50%；網景的市場份額則跌至10%以下。
許多人或許都聽過網景和微軟瀏覽器之爭的故事。然而在那段產業發生變革的時期，其背後隱藏的正是利潤池之戰。網景之所以戰敗，是因為它別無選擇。網景的贏利模式建立在100%銷售瀏覽器軟件之上，一套軟件的套裝價格約在50~80美元不等。反觀微軟，通過 Windows與 Office（辦公軟件）等係列產品來創造利潤，得以實施“戰略性補貼”，用以“免費”提供IE瀏覽器給用戶使用。此舉讓網景慌了，它采取一係列的對抗措施，設法通過折扣貼現等方法，同樣以降價為誘因來留住不斷流失的市場。然而到最後，這一切都是無益的，因為微軟將網景的唯一獲利來源給切斷了，它的補貼戰略凶狠而無情。
事實證明，以免費策略吸引用戶轉移是最有效的戰術。然而微軟真正獲勝的原因在於，它采取了全麵的生態圈戰略：綁定操作界麵係統、文件處理工具（Word與Excel）、商業工具（PowerPoint和電子郵件處理軟件等），完全迎合用戶的使用習慣後，最終再水到渠成地推出免費瀏覽器IE。
以往瀏覽器在市場上都以收費為常態，卻在一夕間突然免費供人下載，此舉瞬間改變了市場與產業格局。可想而知，網景的利潤池必然大受打擊。在沒有其他獲利方法來支撐企業運營的情況下，2002年的網景一度差點從市場完全消失。
在以往的商業競爭格局裏，競爭企業彼此間以類似的方式爭奪有限的利潤。然而平台商業模式卻帶來了前所未有的衝突方式：這些“覆蓋”而來的對手，他們的戰略並非要奪取你的利潤——事實上，他們另有賺錢的計劃。這些覆蓋者打破以往的產業形態，直接破壞你的生存補給線，為的隻是吸取你的市場人流。
案例：360與QQ之戰
奇虎360（www.360.cn）是個提供互聯網安全工具的企業。它之所以特別，是因為它提供了高效能，而且堪稱“永久免費”的殺毒軟件。剛進入市場時，此舉便驚動了所有防毒軟件產業大佬。
早在2006年，市場由眾多殺毒軟件公司分割份額，其中瑞星科技（29.3%）、賽門鐵克（27.5%）、卡巴斯基（16.5%）領先。360的加入不僅改變了競爭格局，更顛覆了整個產業既有的概念——2009年10月，360發布對一般消費者永久免費的“360殺毒”軟件，它完全拋棄了過去防病毒軟件需要用戶鍵入激活碼的傳統，堪稱是第一款真正永久免費的殺毒軟件。那些以銷售防毒軟件與後續服務為生的企業，紛紛受到影響；尤其是長期盤踞產業首位近9年的瑞星，市場占有率逐步縮水。而360殺毒軟件剛發布的第一個季度，這位顛覆者便以33.76%的份額躍居市場首位。2010年年初，360殺毒軟件的下載用戶規模已超過1億，此數字不到半年內便增為2億。到了該年9月，360已儼然突破臨界數量，以62.36%的份額霸居中國的防毒安全產業之首。它旗下的安全工具，包括360安全衛士、360安全瀏覽器等，其用戶占中國網民的比例高達90%。
360還找到了成功的贏利模式——找商家來登廣告。2011年第二季的營收便達3 510萬美元，淨利潤也高達1 110萬美元；而廣告利潤占360總利潤的76%161，總額竟超過四大門戶中的網易。
2010年11月所爆發的“騰訊與360之戰”（俗稱“3Q大戰”），引來國內外眾多網民與企業的關注。但許多人或許不知道在那場天翻地覆的衝突背後，正是因為利潤池糾葛才引發的戰端。
騰訊的生態圈在數年間已拓展為多元、豐富的龐大帝國。生態圈的核心建立在即時通信軟件QQ之上，依此串聯起其他平台的服務。握著高達6億的活躍用戶數，騰訊還涉足了新聞門戶（QQ.com）、電子商務（paipai.com）、遊戲（games.qq.com）、搜索（soso.com）、微型博客（t.qq.com）等諸多領域，總體來說覆蓋了高達90%的中國網民。強大的生態體係、觸角分散的贏利模式，騰訊打造出幾乎可以從任何角度出擊、有效覆蓋目標產業的綜合性平台。可想而知，騰訊也嚐試推出電腦防護軟件，包括“QQ醫生”，以及進化後的“QQ電腦管家”。
360立刻注意到，騰訊所推出的軟件擁有查殺木馬、係統測試、病毒防護等功能，業務區塊與自己高度重疊，對其構成了前所未有的威脅。
若比較這兩個平台企業，我們會看到，360提供免費防毒殺毒軟件，再從其他增值渠道、開放式平台渠道賺取贏利，這是典型的平台戰略模式——將核心優勢以免費的補貼策略雙手奉送給用戶，等用戶規模抵達臨界數量，並擁有口碑黏性之後，再通過額外的增值服務及廣告獲利。同樣，騰訊也以相同的模式搭建起了自己的生態圈：用戶能夠免費下載QQ即時通信軟件，卻可能從與它相連的社交平台“QQ空間”繳付會員費，或自“QQ秀”繳付增值服務費用等。換言之，騰訊和360所采取的策略大同小異，不同的隻是他們以補貼戰略所推廣出去的觸角性質而已，而這卻同樣對競爭者的利潤池構成了潛在威脅。
在“3Q大戰”中，360推出的“扣扣保鏢”，其功能包括“禁止側邊欄位麵板，為QQ界麵保持清爽”，“清除非必要組件，加速QQ運行速度”，“屏蔽QQ彈窗”等——全是去除插件的功能。更嚴重的是，“扣扣保鏢”甚至還有“過濾QQ軟件廣告”的功能；許多騰訊的“付費會員”享有免看廣告的特權，而360這款軟件讓QQ會員不必付費就可以屏蔽掉廣告，破壞了騰訊的利潤計劃。我們姑且不論雙方就惡意軟件進行“口水戰”的用意為何，事實是，360此舉將嚴重打擊騰訊的核心命脈：剝除了所有增值服務及廣告，QQ將成為一款赤裸裸的免費軟件，無法利用人流來灌注利潤池。“扣扣保鏢”軟件在推出短短3天內即被下載超過2 000萬次，且一直呈現增長之勢，這著實驚動了騰訊164
情況已超乎了騰訊的想象，觸碰到了其最敏感的神經，導致騰訊不得不選擇最激烈的回擊方式：公告所有用戶，除非卸除電腦中的360軟件，否則將強製停止QQ的運行。
此舉使這場覆蓋戰役升級到了水火不容的地步，也使這場大戰成為中國互聯網史上最嚴重的對抗案例之一。而在用戶的角度看來，必須在依賴已久的通信工具以及安全防範工具之間作抉擇，此舉可謂撕心裂肺。此時，大眾才初次體驗到平台生態圈之間展開覆蓋戰爭時所釋放出的那股爆炸性的力量。
試想，像騰訊這樣一個霸占眾多領域的平台帝國為何會采取如此激烈的手段？其原因在於，當利潤池的命脈遭受攻擊，其產生的結果很可能影響整個生態圈的生死存亡。
而360與騰訊的紛爭，最終還是在政府部門的介入之下，才使得戰事平息。然而所有互聯網行業在這兩家公司的攻防戰中均得到了啟示：利潤池的所在，以及通往利潤池的各渠道，維係著生態圈的生存，是必須誓死防守的命脈。即使是一家規模不大的新興平台企業，也有可能對龐大的互聯網帝國造成顛覆性威脅。
小結：保護利潤池免受覆蓋威脅
無論一家企業是否運用了平台商業模式，都必須隨時警惕覆蓋者的出現。
覆蓋者通過聰穎的補貼戰略，提供免費的產品或服務，並以此為誘因吸取用戶並綁定他們，顛覆其他以這塊市場為利潤基礎的企業。等到對手撐不下去，這些覆蓋者便可以名正言順地吞並此市場，將其納入自己的生態圈之中。
各平台企業的利潤池來源均不同，因此我們看到平台產業間相互呈威脅之勢，在切斷對手利潤源的同時，自己又必須積極開拓新的利潤池，避免新的覆蓋者在不經意間從無法預料的領域出現。
這是高度混亂的產業戰爭局勢，也是平台戰略深具魅力之處。
覆蓋威脅來自何方？
案例：攜程旅行網
創立於1999年的攜程旅行網（www.ctrip.com）是個提供旅遊產品訂購與信息解決方案的平台企業。它以商務人士、自助旅行人士等散戶客群為主，協助人們訂購機票與酒店等產品。
攜程的“被補貼方”是上述擁有旅遊需求的消費者，為他們提供遠低於市麵價格的酒店與機票。生態圈裏的“付費方”則是酒店、機票銷售中心等供應商，在通過此網絡進行分銷之後，拆分一部分傭金給攜程。也就是說，攜程本身並沒有購入這些旅遊產品，僅扮演信息平台的角色，提供信息整合、價格對比等服務，將產品以低廉的價格（有時甚至是低於成本的價格）分銷給有需求的消費者。可想而知，通過攜程的線上分銷渠道，供應商得以接觸到龐大的消費者群體。而攜程的聰明之處在於，它懂得如何掌控自己連接的雙邊市場，以累積的消費者基數為平台話語權，強迫供應商拿出非常具有吸引力的低廉售價。許多情況下，攜程甚至規定供應商的門市價不得低於平台裏的售價；在特殊條件下，某些酒店甚至被要求提供免費房間——對酒店來說，過夜後的空房就等於耗損成本，而它們通常會答應攜程的要求。因此，這些低價甚至免費的產品轉而成為攜程生態圈中吸引消費者的利器，這是一種反向話語權，可使企業穩操勝券地加速擴充用戶數量，達成正向循環並突破臨界數量。攜程於2003年在美國納斯達克成功上市，其業務範圍跨越了上千座城市、數萬家酒店；其生態圈在2002年僅擁有300萬名會員，這個數量到了2010年卻增長了10倍，注冊會員突破了3 000萬。 其收益也從2006年的7.7億人民幣逐年成長至2010年的28.8億人民幣。 論市場份額，攜程已數年維持在50%左右②，占據市場冠軍的位置。
回顧全球旅遊市場，我們會發現，在西方，通過網上訂購的比例超過50%，而中國在早期卻連5%都不到。過去這段時間，中國旅遊服務業乘著互聯網崛起的大浪，網上訂購的比例逐步占據整個旅遊產業的30%。攜程在其中作出了巨大的貢獻。
然而，當旅遊訂票這塊“大餅”有利可圖，競爭者也從四麵八方湧現。藝龍旅行網（www.elong.com）、芒果網（www.mangocity.com）都是同質度相當高的競爭者，它們積極與攜程爭食這塊市場。而青芒果旅行網（www.qmango.com）則是個擁有特殊定位的平台，它將自己服務的價格區間定位於20~300元的經濟型酒店，集中力量深攻大眾市場。與攜程在線訂購、抵達酒店才繳款的情況不同的是，青芒果會先收取訂金，這是其與攜程的差別之處。
但攜程所麵對的威脅不隻是這些或深或廣的同質競爭對手，來自其他產業的覆蓋者，也不斷垂涎著旅遊這塊持續膨脹的“餅”。
阿裏巴巴便是個駭人的覆蓋者，其旗下的“淘寶旅行”（trip.taobao.com）正是攜程的大敵之一。以往，攜程通過操控雙邊市場的交易來抽取利潤，傭金分成為其贏利模式，支撐著平台的成長；然而淘寶的優勢在於其以網店為核心框架的生態體係，它可以從電子商務及其他來源獲取利潤，沒有汲取旅遊產品交易傭金的絕對需求。它僅將擁有強大消費者基數的平台開放出來，讓眾多航空公司、酒店進駐線上店鋪，進行免傭金的直接銷售。因此，在淘寶上銷售的酒店機票產品，價格比攜程更加低廉，這吸引了包括原本屬於攜程的老會員轉換平台。
不僅是阿裏巴巴旗下的淘寶網，就連騰訊也涉足了旅遊這片沃土。“QQ旅遊”（go.qq.com）吸引了諸多騰訊生態圈中的老顧客使用，並以現金返利為誘因，提供低廉的酒店、機票訂購價格。用戶隻需使用QQ賬號登錄，便能享有這一平台的多元功能。而淘寶、騰訊等大規模平台企業的一貫手法，是憑借其已堅實的贏利渠道，進入一個新產業，推出高度補貼的免費服務，進行顛覆。我們將在後麵談到這類“多環狀生態圈”。
此外，屬於旅遊行業的垂直搜索平台“去哪ㄦ”（www.qunar.com）、“酷訊旅遊”（www.kuxun.cn）等，其商業模式也與攜程截然不同。用戶可以通過輸入特定條件，對酒店、機票等搜尋結果一目了然，針對價格、優惠、時段、點評等內容進行有效比對。去哪ㄦ網並不是自己賣機票，它利用介紹消費者到賣便宜機票的網站賺取“廣告收入”。這種垂直搜索平台通過內容來吸引消費者、消費者吸引廣告商的三邊模式，提供廣告投放機會來獲利，因此利潤池的結構與攜程有本質上的差異，確實具有覆蓋者的潛力。事實上，有研究報告指出，到2011年，去哪網的訪問率高過了攜程169，已具備侵蝕攜程主要獲利來源的能力。
此外，還有以景點票務銷售、遊玩信息推廣為贏利方針的驢媽媽旅遊網（www.lvmama.com），它提供一站式自助遊配套服務，也因此涉及了在線酒店銷售業務。就連同城網等日常生活分類廣告平台也進行特價機票、酒店，甚至是國內外旅遊的分銷。而手機運營商也加入戰局，比如中國移動的“12580”服務提供了機票、酒店的人工預訂，這與攜程的呼叫中心業務高度重疊；由於主要利潤源於話費、短信及增值服務，使得手機運營商在這方麵擁有天然的補貼優勢。
而在中國，所有訂票體係均需通過中國民航信息網絡公司（www.travelsky.net）的係統，其提供的技術服務、航空客運業務、數據處理、互聯網旅遊平台等多方業務，使它掌控了強大的機票分銷優勢。而中航信也踏入了酒店分銷領域，開通“航旅通”平台（www.sohoto.com），這無疑對攜程是種威脅。甚至包括美國運通、嘉信力等國際知名的商旅管理公司，也與攜程搶奪機票酒店的總體業務170；許多在中國的跨國企業，由於總部是美國運通的客戶，中國分公司便無條件成為其客源171，這對將商旅業務視為贏利核心之一的攜程來說造成了嚴重打擊。
由上述攜程旅行網的案例，我們可以清楚看到“覆蓋者”可能來自任何地方、任何產業。它們的利潤來源可以是廣告，可以是互補或非相關產品，也可以是另類的分銷渠道，甚至可能源於某個更大的生態圈。這些覆蓋者以各自的獨特優勢作為戰略補貼，創造出有利的定價優勢或流量優勢，覆蓋並搶食攜程的市場。
為了對抗從四麵八方湧入的競爭對手與覆蓋威脅，攜程采取了幾項對策，包括提供更多增值服務、選擇時段大幅降價，以及組織“星程酒店聯盟”來整合特定的酒店供應方。此外，攜程打造旗下的附屬平台驢評網（www.lvping.com）：這是一個以點評機製與社區功能為主的網站，目的在於增強消費者用戶邊的同邊網絡效應，並以信息內容的發表來建立用戶的歸屬感和轉換成本。
在驢評網中，用戶可以搜尋旅遊景點的攻略，並記錄下自己的遊玩曆程，分享照片與點評。該平台的社交機製還讓用戶擁有一份專屬的電子世界地圖，可以標出自己去過的每一個地方，這有效地反映出現代人對旅遊的渴望，鼓勵用戶間彼此進行心得交流。更誘人的是，驢評網打出“結伴同遊”布告欄，讓陌生人也能自行組織出遊團隊。這些豐富的機製充分激起了同邊網絡效應，也在不知不覺間醞釀著用戶的轉換成本。同時，驢評網為攜程提供了更多的潛在贏利可能，包括分類廣告、增值信息等渠道，分散既有利潤池遭完全覆蓋的風險。
偵測覆蓋威脅的來源
“覆蓋者”給平台企業帶來的威脅可能來自任何領域。我們根據一家平台企業與周遭潛在覆蓋者的相對關係，可以歸納出幾種來源。
首先，對你的平台企業產生潛在威脅的企業，可能來自於和你息息相關，或者完全不相關的產業。在相關產業中，又可以分為與你處於水平關係或是垂直關係的企業。水平代表對方與你的企業本質相近；對方所提供的產品與服務和你的企業具有互補（合作）關係，或是替代（競爭）關係。而垂直關係則表示對方與你的產業環節處於不同維度，但時常出現既競爭又合作的曖昧情況。
“從同伴變為敵人”——來自互補領域的覆蓋者
提供互補產品與服務的相鄰產業，因為彼此了解而易於進入對方的領域，展開覆蓋戰爭。
比如，機票預訂業和旅遊資訊業具有高度互補關係，需要其中一項服務的出行遊客，通常都會對另一項服務有需求。互補產業之間原屬合作關係，經常通過打包方式吸引消費者。他們屬於共同把市場做大的同伴。然而正因為過度相鄰，聲息相通，互補企業最有可能隨時跨入彼此的領域。比如中國國際航空切入了企業出差旅遊的管理服務，提供酒店預訂分銷172；南方航空也跨入了旅遊業，在其網站上提供自由行與度假旅遊預訂服務。
另一個例子是手機的硬件與操作係統。微軟和穀歌分別憑借Windows與安卓操作係統，取代了傳統硬件供應商過去的地位，吃下大塊市場份額。穀歌推出了自有品牌手機Nexus One，微軟也開發了自己的平板電腦。
值得一提的是，平台時代的特性之一，便是“互補”的傳統概念發生了改變。當產業疆界逐漸模糊，各種附加價值均可能對生態圈產生難以預料的輔助作用時，隨之衍生的威脅也可能無限擴張。正因如此，各平台間的發展也激發了以用戶數量為衡量基準的覆蓋戰爭。
比如，在科技進步帶動下，折扣優惠服務與位置追蹤服務出現了高度的關聯性與互補作用。點評業務也被卷入這場鬥爭中。因此，街旁網、玩轉四方等實體位置追蹤平台，與維絡城、大眾點評網、愛幫網等折扣點評平台被迫與彼此產生衝突。同時，團購網站如美團網、糯米網，因為業務性質與上述折扣點評平台具有互補效用，成為另一波衝突的覆蓋者（或被覆蓋者）。再如拉手網，在初創時便以位置追蹤服務和團購服務的模式為主打（即國外的Foursquare加Groupon模式），充分融合了這些互補的領域來吸引用戶。