“贏家通吃”
自古以來，商人之間為了爭奪更多客源，用盡各種方法與彼此競爭。處於同產業的企業之間，相互對立更是極為尋常的，它們不斷通過拉大差異化與壓縮成本來與同業抗衡。最根本的原因，就是同產業的企業群往往服務於同一群潛在客戶。因此，以往企業製定競爭策略時，目光總是盯著那些與自己擁有同樣基礎的同質性競爭者。
平台商業模式的興起，為商業競爭的格局帶來了重大變革。
商業競爭不再隻是企業與企業之間的肉搏戰，而是更全麵、更深層的贏利模式之間的戰爭，甚至已成為跨產業聯盟之間的大混戰，是生態圈與生態圈之間的戰爭。移動互聯網便是最好的例子。手機終端商、軟件開發商、電信運營商、內容提供商全麵加入戰局，人人都想從這塊急速膨脹的利潤池中撈得屬於自己的一杯羹。不但品牌戰持續著，手機也開始入侵許多以往難以想象的領域，包括替代了音樂播放器、記事本、數碼相機、電子書閱讀器、錢包、電子郵件中心，甚至房門鑰匙等。現代人的手機就如同多功能瑞士軍刀，擁有多種用途，而且已演進到可讓使用者自行增添用途的程度。
本書將從兩個角度來探討平台企業之間的衝突：競爭與覆蓋。所謂“競爭”，我們定義為擁有同質性業務的平台企業之間，運用相同的贏利模式爭取相同的使用群體而產生的對抗。比如，百度與穀歌皆主要依靠關鍵詞搜索廣告贏利，針對相同的商家與網民群體，彼此具有競爭替代關係。而“覆蓋”指的則是一個處於鄰近，甚至毫不相關的產業平台所產生的對既有贏利模式的威脅。這些平台產業的核心價值相異，目標客戶也不盡相同，卻侵蝕了彼此的領域，形成生態圈之間極度複雜的衝突關係。就電子書而言，蘋果iPad平板電腦的主要目標群體並不是書籍閱讀者，但它卻嚴重破壞了電子書生態。
“覆蓋”是平台商業模式間的一種特殊衝突關係，我們將在下一章進行深入討論。本章主要探討“競爭”的概念，也就是同質性平台企業為了占有市場而采取的對抗戰略，以及產業中可能蘊含的“贏家通吃”的本質。
“贏家通吃”
“贏家通吃”的可能性決定了平台競爭的激烈程度，平台產業中，隻要以下三項條件的程度越高，“贏家通吃”的壟斷現象就越可能發生：
1. 高度的跨邊網絡效應。
2. 高度的同邊網絡效應。
3. 高度的轉換成本。
這三項條件我們在先前的章節都分別討論過。現在讓我們看看它們在平台競爭格局中所扮演的角色。
平台商業模式存在的意義，正是為了捕捉多邊市場間的網絡效應，借以滿足不同群體對彼此的需求。它並非隻是一個中介渠道，而更像擁有強大吸引力的旋渦，開啟了多邊市場間從未被發掘的動能，組織起龐大而複雜的生態圈。互聯網、線下店家、手機終端，都有可能是平台生態圈的業務範疇。高度的網絡效應增加了使用者進駐平台的效用，因此推升了該平台的市場占有率，最後形成一家獨霸市場的局麵。
網絡外部性的效應可分為跨邊與同邊。“跨邊網絡效應”可以說是任何平台模式得以創建的前提，兩邊市場的用戶互相吸引，通過平台進行交易。而“同邊網絡效應”則代表某單邊市場的用戶人數越多，為彼此帶來的價值越大。“轉換成本”則是防止用戶輕易脫離所處生態圈、前往競爭對手生態圈的防線。因此若我們深究一個產業的本質，就會發現當這三個條件越高時，該產業越有可能被一個平台企業獨霸，形成壟斷；當這三種條件皆低時，市場則易於被眾多平台瓜分。
我們由下表舉出一些跨行業比較的例子：
PC操作係統
Windows操作係統是個典型的平台生態圈，消費者與軟件開發商之間有著強烈的跨邊網絡效應，個人電腦消費者越多，其吸引的軟件開發商開發出的與微軟操作係統兼容的軟件也越多，吸引的消費者也越多。PC操作係統平台上同邊網絡效應也極大，大多數消費者使用微軟操作係統後會促使下一個消費者也想采用微軟係統，以方便彼此交換數據文件。軟件開發商之間同邊網絡效應是“∩”型，初始軟件開發商希望有一定數量的廠商使用相同的編程語言，所以軟件開發員願意投資學習該語言，但如果過多軟件開發商進駐，又會產生激烈競爭。再者，購買安裝著Windows（視窗操作係統）的電腦對消費者而言是沉沒成本，買了後想換就是另一筆大投資，而學習使用不同的操作界麵也是需要時間的，這些全都是生態圈的轉換成本。在跨邊、同邊網絡效應極強，轉換成本也高的情況下，微軟的Windows一度占據95%的全球市場份額。
在線出版
網絡小說的在線出版平台從早期便麵臨著各方激烈競爭的局麵。從2005年幻劍、龍空、天鷹等6家網絡平台聯盟共同對抗起點中文網，到2006年的17K文學網站，直至今日的縱橫中文網、騰訊讀書網等，競爭態勢激烈而混亂。然而，此類型產業作者群與讀者群具有高度的跨邊網絡效應，眾多的作者吸引讀者加入，眾多的讀者又吸引作者進駐平台。而讀者群的同邊網絡效應也高——大多數讀者選擇閱讀哪部作品，一個重要決定因素正是該作品點閱率的高低。一部作品擁有上千萬的點閱率是故事質量的保證，這正是同邊網絡效應的最佳運用。起點中文網更是在此基礎上建立了多重歸屬感的機製，提升作者群與讀者群對平台的黏性。因此，目前起點中文網已成為市場龍頭，2010年在利潤方麵已占網絡文學出版業71%的市場份額。若依用戶在生態圈中的使用時間來衡量，也占據60%以上的份額。
在線購物
同樣，在線購物平台的買賣雙方之間也擁有高度的跨邊網絡需求，雖然消費者不認識對方，但通過平台機製聚集的消費評價卻開啟了同邊網絡效應，使用戶集體對商家的評價在彼此間產生了高度的價值。同時，支付寶的誕生也為淘寶網大幅提升了轉換成本，因此，在整個線上購物平台的競爭環境中，淘寶網跨越了地理的限製，占據了超過70%的市場份額。
社交
社交平台擁有良好的跨邊網絡效應（用戶、廣告商、第三方軟件開發商），以及良好的同邊網絡效應（分享生活信息的普通用戶）。同時，社交平台對於用戶的轉換成本相當高，因為每個人在上麵發表的文章與相冊、轉載的影片、朋友間的對話等，一切社交記錄都將成為轉換平台時必須放棄的東西。當網絡效應爆發，這一產業將凝結成為強大的轉換成本。可以料想，社交網絡是個“贏家通吃”的產業。在美國，Facebook 在2011年下半年的市場份額超過65%（這還是將高流量的視頻網站YouTube也算進整個市場分母的結果，否則這一比率會更高）106，全球用戶更突破了8億人口，儼然是全球社交平台之首。在中國，“贏家通吃”的產業生態同樣明顯。開心網與人人網兩個平台傾全力角逐產業龍頭的地位①，在2010年由開心網稱霸，占據57%的市場份額，人人網則以24%的份額位居第二。然而，人人網屬較早開放第三方應用的社交平台，以高額度的分成比例吸引開發商進駐；但這高達56%的分成利益是有條件的，人人網曾以排他性條款限製開發商在半年內不得進入競爭對手的平台。到了2011年，人人網成功於紐約上市，中國社交平台的競爭格局也發生了變化，轉由人人網以46%左右的份額居冠，開心網則不斷流失市場，以37%的份額退居第二並持續下滑。在這裏我們看到了產業擁有天然的“贏家通吃”本質所產生的結果：市場隻允許一個主要的王者稱霸，因此即使兩個競爭平台同樣優秀，它們卻無法穩定地分食市場——在網絡效應的強大作用力之下，它們的市場份額隻能持續上升，或者持續下滑。除了這兩名角逐冠軍的平台企業，其他每一個平台競爭者（前10名）所擁有的市場份額都低於1%，隻有第三名的 “51.com”表現好一些，維持在2%左右。
團購
團購擁有良好的跨邊、同邊網絡效應。雖然缺乏具體的轉換成本，但口碑一旦建立，就將成為最有效的用戶黏性。這種設置最低購買人數門檻的平台模式，成功地在西方市場引爆同邊網絡效應，讓Groupon 2011年在美國的市場份額保持在50%~55%左右，比第二名Living Social（速途網）的20%高出了許多。然而當戰場轉往中國，局勢發生了巨大變化。團購模式的核心要素，是以最低人數限製為門檻，促進人群呼朋引伴，以數量的彙總來換得可觀的優惠折扣。然而，當數千家團購平台如雨後春筍般出現在中國，這個關鍵的機製被打破了：許多團購平台不再設置最低成交人數門檻，一兩位消費者加入購買時，網站便直接標示“團購成功”。或許對於許多平台企業而言，這是在競爭者泛濫的產業格局下，必須做出的生存決定（他們必須賺取一點一滴的交易分成），然而這種因惡性競爭而刻意放寬交易門檻的行為，卻徹底摧毀了團購平台模式該有的產業優勢，磨滅了同邊網絡效應存在的意義——消費者根本不會留意產品的需求人數，隻要點選自己看好的產品下單就行了。換言之，惡性競爭扼殺了整個產業的同邊網絡外部性。在原本就缺乏轉換成本，而同邊網絡效應又降為零的情況下，產業完全碎片化，不再具有“贏家通吃”的本質。到2011年年中，中國已有超過5 000家團購平台各自分食市場的一小部分110，規模最大的為拉手網、美團網、糯米網等，卻無人能夠持續占據20%以上的市場份額。
旅遊
該產業擁有良好的跨邊網絡效應。有旅遊需求的用戶可通過平台找到最合適的機票與酒店信息，另一方麵，機票與酒店客房又屬於過了當天期限就浪費掉的產品，有多渠道推廣的需求。但是該產業天然的同邊網絡效應、轉換成本都相當低。旅遊產品屬於個人產品，你的鄰居買到便宜機票不代表你也買得到；而對機票酒店的品牌而言，則因負向網絡效應而彼此競爭。同時，消費者為了貪便宜，不會隻瀏覽一個平台，通常都會在好幾個平台上四處比價。因此，該產業自然難以產生“贏家通吃”的現象。然而攜程旅行網通過幾個戰略步驟，改變了自己生態圈的本質。比如，以積分獎勵機製來提升用戶的轉換成本、讓廣大用戶能為酒店的質量進行評分或聚集消費大眾的意見，增加同邊網絡效應等。攜程旅行網還設立了附屬平台“驢評網”，以點評機製與社區功能服務為主，供用戶分享旅遊照片和心得，其目的就在於增強消費者這邊群體的同邊網絡效應，並以信息內容的發表來建立用戶的歸屬感，提升轉換成本。這些策略讓攜程旅行網打破了產業欠缺天然壟斷的本質，躍升為產業龍頭，連年保持50%以上的線上訂購市場份額，完全甩開了競爭對手。
上述這些均是“贏家通吃”的例子。接下來讓我們看看哪些平台企業由於身處的產業缺乏“贏家通吃”的特質，必須持續麵對激烈的競爭。
人才招聘
互聯網招聘平台連接了企業與求職者雙邊群體，具有高度的跨邊網絡效應。然而，無論對企業用戶還是個人求職者而言，同邊網絡效應不但缺乏，還可能都是負向的。企業不喜歡在同一平台上彼此競爭、搶奪人才；求職者也不喜歡其他人的簡曆衝淡自己的能見度。當然，負向的網絡效應為平台企業提供了贏利途徑，也就是付費式的增值服務，比如，讓願意支付的用戶增加曝光度等。然而，缺乏正向網絡效應會使競爭格局碎片化，很難有一家企業能獨霸招聘市場。再者，此類生態圈天生缺乏對用戶的約束力，轉換成本極低，多數求職者都有多地棲息的可能性。這些因素加起來，使得“贏家通吃”的現象在線上招聘產業並不明顯。在“低同邊網絡效應”、“低轉換成本”的產業現象之下，前程無憂、智聯招聘、中華英才網三大招聘平台連續好幾年各據江山，競爭雖激烈，但誰都無法完全壟斷市場。5年來，領先的前程無憂僅占據三成左右的市場，而智聯招聘與中華英才網則各自占兩成左右的市場占有率。
購物商城
再來看看充斥各大城市的購物商城。它連接了品牌商店以及有逛街欲望的消費者，每個商城都是一個獨立的生態圈。雖然兩邊群體之間的跨邊網絡效應較高，但商城本身卻幾乎沒有任何轉換成本。消費者隨時想到哪兒逛街都行。例如，單單上海一座城市就擁有超過40家購物商城。同時，購物商城的商店一邊，同邊網絡效應是負向的，地理空間的限製使隻有固定數量的商家能夠進駐；而消費者一邊的同邊網絡效應是“∩”型，消費者希望逛街時去有點兒人氣的地方，但是又不希望過度擁擠，需要排隊結賬。因此在擁有數家購物商城的城市裏，任何一家都難以獨霸，除非消費者和商家別無選擇。
因此，我們看到，當產業天生擁有低網絡效應和低轉換成本時，難以出現一家平台企業壟斷的現象。那麼若你的平台企業處於這樣的環境之中，該怎麼辦呢？事實上，無論產業的天然本質是什麼，平台企業隻要有辦法不斷提升上述三個條件，就能比產業中的競爭對手更具優勢，享有更多的市場掌控權。
案例：C2C電子商務與第三方在線支付的“贏家通吃”現象
有時候，平台企業可以發展另一個互補性的平台來增強“贏家通吃”的效應，例如C2C電子商務平台淘寶與eBay等，雖然跨邊網絡效應強，但商家之間的同邊網絡效應為負，而且消費者容易多地棲息，他們可以在不同電子商務平台之間轉換，隨意瀏覽產品、下訂單，轉換成本並不高。然而在中國，C2C電子商務市場卻由一個平台生態圈——淘寶網所支配。這是為什麼呢？淘寶網成立3年內，市場份額已達70%，交易總額超過7 000萬人民幣。若連商城業務也算在內，淘寶曾一度吃下C2C網購交易市場80%以上的份額112，打造了“贏家通吃”的局麵，其背後的原因為何？
我們認為，支付寶這個第三方支付平台的成功確立了淘寶網在C2C在線購物市場的獨霸地位。支付寶的創立，最初隻是為了協助淘寶網解決當時線上交易中買賣雙方不信任的狀況。支付寶設立之初並非像今天這樣是個完全獨立的平台，而是依附在淘寶網上，提供交易擔保的附屬功能。但實際上，支付寶的存在不僅解決了消費者對電子市場的疑慮，還深深影響了兩個平台的戰場：它補全了淘寶網“贏家通吃”的條件，使整個C2C電子商務產業的體質發生變革。
在線支付平台所提供的現金流交易服務貫穿了諸多產業，可以說是位於不同層麵的平台生態。更特別的是，現金流與產品流不同，它是多方向流通的——商家與消費者之間，商家與商家之間，甚至消費者與消費者之間。使用支付寶的用戶可以相互轉賬，甚至為彼此贈送禮金、交付房租等。因此我們可以說，這種跨越產業疆界的平台服務，跨邊與同邊網絡效應既是正向的，又是強烈的。從另一個角度來說，消費者會自然抗拒多地棲息的可能性，因為使用多個支付平台可能會產生難以管理、資金分散，甚至有泄密、被盜等風險。支付寶的交易擔保係統解決了多方交易者之間的原生風險，得到了使用者的信任。強大的口碑在無形間消弭了用戶轉換的可能性。因此，在“高度的網絡效應”與“高度轉換成本”條件下，第三方在線支付產業形成了單一平台獨大的狀況：支付寶已經連續5年以上蟬聯冠軍，市場份額穩居50%以上，而第二名的財付通僅擁有20%左右的份額。
雖然各個電子商務平台都想以建立自己的支付係統來綁定消費者，但是在線支付卻是個“贏家通吃”的產業，激烈競爭後隻能容下一兩個霸主。騰訊拍拍網推出財付通， eBay推廣貝寶（PayPal），但最終支付寶勝出了。在支付寶的支持下，淘寶網的用戶轉換成本激增，甚至到了屹立不動的地步，最終以超過70%的市場占有率吃下中國的C2C電子商務市場。多數人回顧淘寶網與其對手（尤其以eBay所投資的易趣網為代表）的競爭曆史，多著眼於東西方文化差異或是市場成熟階段等因素，忽略了該產業是否具有“贏家通吃”的特質以及發展附屬平台來助陣主戰場的影響。相同的現象也發生在其他國家，在美國實現“贏家通吃”的C2C電子商務平台eBay擁有貝寶（美國最大的第三方在線支付係統），日本的 Yahoo!拍賣則擁有Yahoo! Kantan Kessai（日本最大的第三方在線支付係統）。
小結：評估“贏家通吃”效應，了解平台競爭態勢
提升跨邊、同邊網絡效應及轉換成本是平台生態圈達成“贏家通吃”的必經之路。電子書原本的功能僅是讓用戶下載想看的書籍來閱讀，到後來卻演變為用戶間能夠互相“借書”來看（在一定時間內仍須閱讀完畢，某些電子書平台更規定一本下載來的書隻能外借一定的次數），這便是提高同邊網絡效應的策略。欲補足低轉換成本的弱點，第三方線下支付係統拉卡拉推出了家庭終端機，意在綁定用戶，增加其轉換成本。
此外，地理環境若構成某種程度的成長限製，也將增強“贏家通吃”的可能性。比如，分眾傳媒的目標領域是寫字樓，維絡城希望占據人流豐沛的商城地段，這些地點都有數量上限，因此它們必然要與競爭者之間展開劇烈的地毯式圈地大戰，期望能以此達到“贏家通吃”。
多地棲息決定跨邊定價戰略
就平台企業而言，對一邊市場群體的定價策略，將取決於另一邊市場用戶多地棲息的程度。
我們以信用卡為例，維薩卡與萬事達卡之間便存在必然的競爭關係。如果維薩卡降低對商家收取的手續費比例，許多商家很可能會脫離其競爭對手萬事達卡的體係，僅使用維薩卡。然而，這種降價吸引客戶移轉的情形必須有個關鍵條件：這些商家所服務的客戶群之中，絕大多數必須有“多地棲息”的傾向，也就是他們同時擁有維薩卡與萬事達卡兩種信用卡。
若平台使用者（持卡人）多地棲息的程度並不高，即某些人隻擁有維薩卡，而另一群人隻擁有萬事達卡，轉換平台相當困難的時候 ，那麼平台企業（比如維薩卡）調整手續費時，並不會產生多大的戰略效果：商家不會因此放棄與其他信用卡合作，因為他們不會拋棄不同市場區域的持卡客戶。如此一來，維薩卡的價格調動策略將失效，難以聚攏足夠的商家來達到競爭的目的。
反之，若“被補貼方”（持卡人）多地棲息的程度相當高時，調整對“付費方”的定價策略才有意義。平台企業可以通過調整價格，來吸引“付費方”的聚集，甚至開出排他性條款。如此一來，通過壟斷來壯大“付費方”規模，將成為對另一邊市場（被補貼方）的強大吸引力，也將成為平台企業對抗競爭者的話語權。換言之，在“被補貼方”多地棲息的前提下，“付費方”很可能有被單一平台企業壟斷的意願，於是競爭者好似被截斷了一條腿。平台企業若趁勢掌握此話語權，推動跨邊網絡效應，促進“被補貼方”聚集到自己的生態圈中，則能截斷競爭對手的第二條腿（見圖5–5和圖5–6）。如此一來，達成正向循環，抵達市場臨界數量，成功完成“贏家通吃”。淘寶在中國就是利用這一連環策略打擊eBay，獨霸市場的。
我們先前說過，決定哪一邊群體為“被補貼方”，其中一個主要因素是他們對價格彈性的反應。本節則列舉出，對“付費方”的定價策略，必須考慮“被補貼方”的多地棲息現象。
然而，這裏出現了一個相當矛盾的情況：商家（付費方）或許會希望消費者（被補貼方）多地棲息的程度高一些，因為這樣平台企業的定價結構將對商家這邊有利（為了刺激正向循環，平台企業會更有意願降價。）但同時，商家卻又對消費者多地棲地的行為感到頭疼，因為這會分散客源和現金流。分析各方群體複雜的意向，是平台企業決定定價策略時的必修課。
簡而言之，一邊群體的多地棲息現象將加劇各平台競爭者之間對於另一邊群體的價格競爭，因為所有的平台都希望以低價格為誘因來達成市場壟斷。
核心定位問題
平台企業之間的競爭是針對多邊市場的競爭。
欲捕捉網絡效應的平台企業之間，所搶奪的不隻是一個市場群體。例如，使用雙邊模式的團購網站，它們不僅希望吸引消費者的眼球與下單欲望，而且還希望能爭取更多商家進駐；采取三邊模式的分眾傳媒與它的競爭對手聚眾傳媒，跑馬圈地搶盡寫字樓中的液晶屏幕位置，同時又爭取廣告商的青睞，甚至通過排他性條款彼此競爭，為的就是影響第三邊——目標受眾的消費習慣。