在競爭對手之中，土豆網（www.tudou.com）與其采取的是相同的策略，它以“每個人都是生活的導演”為口號，鼓勵用戶自創內容的建製。當優酷擁有2.3億獨立用戶訪問量時，土豆也緊隨其後，手持2億的獨立用戶基礎。多數競爭者無法達到這個數字，因此無法有效吸引廣告商成為紮實的“付費方”。
激動網（www.joy.cn）的定位稍有不同。它在2010年獲得中國國家新聞牌照後，以此為核心定位，大力斥資發展新聞業務，希望打造第一手在線主流媒體平台。然而由於政策規定，激動網並不擁有時事新聞的原創權，僅擁有發布權，最終，它隻得將原創內容鎖定在娛樂以及體育新聞這兩個領域。這與優酷、土豆等以“拍客”為主戰略核心的定位有所不同。
而酷6網（www.ku6.com）、56網（www.56.com）等眾多平台的參戰，也使得整個產業的競爭格局變得複雜而激烈。然而從2005年至2010年，也就是視頻網站初步掘起的5年間，優酷確實取得了實質性的領先地位。以拍客文化定位出平台的“內容”邊，這樣的策略顯然是成功的：當內容與用戶達到高度重疊，後續的社區性機製便得以輕鬆啟動，並以其豐富的生態圈功能增強網絡效應（如前所述，跨邊與同邊效應此時已達到融合）。2008年，優酷的流量達到高峰，單日所播放的視頻時間就達到13.7億分鍾，相當於2 300萬小時。這是個難以想象的數字。而每一天，更有6萬條用戶自製的視頻被上傳到優酷。若以有效瀏覽時間為衡量基準，近幾年優酷的市場份額保持在40%左右，比第二名土豆網的20%高出許多。
然而故事尚未完結。自2010年起，在線視頻產業出現了巨大的變化，這也影響到了生態圈的競爭模式。
前幾年，以優酷為代表的視頻網站的繁榮，很大原因是由用戶自創內容所推動的。當時誘導用戶成為拍客確實符合戰略邏輯，但當所有網絡視頻企業均一窩蜂地效法，結果卻讓以用戶自製內容為特色的產業本質得到了鞏固。同時人們也在對互聯網一知半解的情況下，迅速將獲取視覺信息的習慣從電視屏幕轉向電腦屏幕（以及手機屏幕）。網絡視頻的觀眾跟著網民數量同比增長，近年來中國網民觀賞網絡視頻的比例已超過60%，。趨向飽和狀態。
內容依然是視頻平台的核心，這一點是不變的。但用戶自創的內容已不足以支撐產業趨於成熟的後續現象。優酷、土豆等所有競爭者開始麵臨下個階段的挑戰。
諸多原因彙總到一起，將平台企業推到了轉型的邊緣，這其中包括中國法規日益積極地對抗盜版、經濟起飛後中產階級的崛起對日常娛樂的需求激增等因素。用戶自製視頻已達到泛濫的地步，不再有2007年剛開始那股飆升的動力，同時由於質量參差不齊，平台企業難以把握並預知觀眾的青睞度，進而導致廣告效益嚴重下降。換言之，用戶自創視頻雖然能持續帶來流量，其收益卻大不如前，許多平台企業甚至再也無法通過廣告方來抵消不成比例的寬帶費用。平台生態圈的競爭中，用戶流量一直是關鍵決勝點之一；對於在線視頻的競爭，流量更是撐起一切的基礎。2011年年初，在線視頻產業的整體規模達14.8億元，這其中廣告市場就占10.3億，是產業七成的收益。然而業界有傳聞，在中國，若用戶流量無法達到一億以上，該產業將無法有效通過廣告營銷策略汲取現金流，導致收益停滯。
意識到用戶自創內容的限製，競爭者們開始轉向下一個能夠確保流量與廣告效益的內容——版權視頻。
電影、電視劇、各式主題節目，隻要已確定其觀眾熱愛的程度（甚至隻要感覺尚有潛力的節目），各大在線視頻平台就會利用所有資源設法爭取。“壓對寶”的版權內容能為平台帶來數十倍甚至數百倍的人流，能輕易轉化為廣告商機。統計顯示，在優酷的生態圈裏，相較於用戶自創內容僅引來所有流量的20%，通過版權購得的影視內容卻能引來近七成的觀眾133!換言之，在視頻平台的世界，20%的內容物控製著高達70%~80%的流量。
更加令人興奮的是，當版權內容成為支撐生態圈的核心，另一種贏利可能性誕生了。有一部分觀眾願意為了觀看高質量或即時上映的影劇付費。院線電影、高清影視劇視頻等，人們可在線支付1~5元的人民幣後立即觀賞。歸根究底，許多民眾或多或少都曾購買過高清DVD片或是走進電影院，親身享受這些高質量的娛樂，因此對於付費享有類似的體驗，大家並不排斥（但幾乎不會有觀眾會願意為其他用戶自創的內容掏腰包）。
若我們把2010年當成在線視頻產業演化的分水嶺，下麵這些例子便清楚地描繪出競爭者必須麵對的全新窘境：在上個階段，優酷剛誕生的2006年，中國古裝劇《武林外傳》80集的在線播映版權賣價為10萬元，而2008年知名碟報劇《潛伏》的版權亦為一集1萬元。然而當一切出現變化，視頻平台對版權內容便開始激烈爭奪，到了2011年，所有熱銷影視劇的在線版權價格已躍升近百倍，塑造出令產業競爭者嚇破膽子的價碼。樂視網（www.letv.com）以2 000萬元買下《後宮》線上版權，優酷以2 500萬購入《傾城雪》，搜狐視頻（http:\\\/\\\/tv.sohu.com）更以高達3 000萬元取得《新還珠格格》的線上獨播權。這在5年前是無人能想象的。
這也是在線視頻產業依然虧損的主因。即使版權成本不斷飆升，卻沒有競爭者膽敢不跟進，因為喪失用戶流量代表廣告營銷基礎的流失，也代表生態圈可能麵臨瓦解的風險。
在2010年年底，優酷已握有2 200部電影和1 250組電視劇的版權。目前，優酷已與電影業大佬華納兄弟達成了戰略合作關係，計劃在3年內播出450部優質電影，準備麵對產業變革後的下一波挑戰。
小結：平台階段轉型
回到本節一開始提到的兩個戰略要素，哪一邊該先獲得最多的資源得以成長，對於在線視頻平台而言，理所當然是“內容”；而在眾多內容當中，哪個客戶群該成為核心服務對象。我們看見，在線視頻產業分為兩個階段的發展進程。初始的5年為成長期，用戶自創內容的戰略為優酷、土豆打下了勝利的基礎。而在下一個階段，焦點已轉向版權影視劇內容。用戶對內容的需求並未改變，跨邊網絡效應依然強大，然而戰略核心從用戶自創內容過渡到版權內容，其中最大差異在於同邊網絡效應將失去原來的勢頭。版權影視劇播出時，用戶再度回到觀眾的角色，成為專業內容的接收者而非創造者。產業若持續演變，我們或許會看到在線視頻出現比過去幾年更加碎片化的競爭格局，優酷曾經實現的“贏家通吃”現象也可能逐步瓦解。若非因技術革新或其他原因（比如我們在下一章會討論的生態圈覆蓋策略）來改變本產業目前轉換成本趨弱的現象，或是找到新一代的平台模式來提升版權內容為用戶帶來的同邊網絡效應，在線視頻的競爭格局會傾向各自霸占的部分市場。2012年優酷土豆合並案，便是解決此趨勢的方案之一，通過市場龍頭的統合並購來維持產業的穩定，進而麵臨國際競爭。
生態圈的延展性
為達到“贏家通吃”，平台企業需建立跨邊與同邊網絡效應的運作機製，確立核心定位，提高轉換成本。然而尚有一個至關重要的問題：如何確保平台生態圈擁有無限擴張的延展性？
在傳統製造業，企業必須通過供應鏈的管理來設法降低成本。這麼做會帶來可觀的競爭優勢，因為一家傳統企業銷售給客戶的每個產品都代表著既定的單位成本。企業通過壓縮零件的費用、優化生產線、經銷控管等方式，想方設法降低產品的成本。然而對於平台企業而言，生態圈初期的建築成本往往占很大比例，之後每位客戶所代表的單位成本卻微不足道。許多曾經適用於傳統產業的策略也因此不再奏效；供應鏈的優化對於平台初始的高額建構成本並沒有多大用處，對以極低的單位成本即可引進的新用戶規模也沒有太大影響。所以唯一能夠負擔平台的平均成本，且實現贏利的方法，就是用戶數量的不斷增長。這也是為什麼規模的發展與成長在平台戰略中永遠是最重要的一環。而所有的用戶增長策略，隻有在生態圈擁有高度延展性的前提下，才能體現出效果。
我們以婚戀平台為例，看看延展性在平台競爭格局裏扮演著怎樣重要的角色。觀察顯示，它是平台企業在研討戰略核心定位時經常忽視的課題，卻往往決定最終誰將成為“贏家通吃”的霸主。
案例：婚戀產業的競爭
隨著時代的變遷與科技的興起，越來越多的人可以接受互聯網帶來的擇偶機會。各種婚戀平台因此崛起，為男女會員提供了一個不需要碰麵便能先了解彼此的場所。
珍愛網（www.zhenai.com）是成立於1998年的擇偶平台，除了各種互聯網的功能外，它還提供上百名專業“紅娘”進行中介服務。這些“紅娘”成為男女會員之間的橋梁，在雙方有尷尬問題時能代為詢問，並協助收集彼此的反饋意見。它在平台生態圈裏加注了一層人性，貼心地為會員們解決各種問題，並主動協助男女用戶的配對。這批經過專業心理學培訓的“紅娘”團隊成了珍愛網與其他擇偶平台最大的差異點，賦予它強烈的競爭優勢136;“紅娘”們無微不至地與客戶交流，積極為人們尋找合適的終身伴侶。
另一個擇偶平台百合網（www.baihe.com）也以十分特殊的定位加入了競爭者行列。百合網為用戶提供專業的谘詢服務，並與全國婦聯等相關機構合作，參與全國“婚姻家庭谘詢師”職業標準的製定與考試，走向專業而高端的定位模式。百合網旗下設有婚戀研究院，與知名大學的社會心理機構合作。通過這些專業的研究結果，它推出一項特別服務——讓會員用戶完成一種愛情心理測驗，建立起屬於自己的“戀愛類型”檔案。同時，百合網還在幾個城市設有婚戀谘詢服務中心，以實體店麵的形式為人們提供專業的相親服務。
珍愛網與百合網通過提供貼心而專業的人工服務，不但塑造出了差異化優勢，更提升了會員們的轉換成本。
而除了這兩家婚戀平台，無數競爭企業也投身到擇偶的領域，整個產業迅速陷入廝殺狀態，眾多競爭者拚命搶奪因好奇而嚐試網絡擇偶的單身男女客源。我們在前麵章節討論過的世紀佳緣就是眾多平台競爭者中的一例。
2008年，珍愛網與世紀佳緣各自以超過二成的占有率領先市場，百合網與其他後起的婚戀平台緊隨其後。當年4月，珍愛網以21.95%的市場份額居冠138,到了9月，世紀佳緣則以23.62%的市場份額暫時領先。雙方你來我往，不分軒輊。這樣的競爭持續到2009年，雙方依然僵持不下；而以服務年輕用戶為理念的“網友天下”交友網站竟也後來居上，在該年8月超越這兩家原來的大佬，以21.55%的市場占有率奪冠140!人們見識到競爭的激烈，卻也意識到無論誰領先，似乎都隻能占據約兩成的市場。白熱化的競爭態勢持續蔓延著。
然而到了2010年年初，情況發生了意想不到的變化。
突然間，世紀佳緣的市場份額突破了40%。大批擁有擇偶需求的網民蜂擁而至，入駐其生態圈。人們談論到互聯網婚戀服務時，口中提及的便是世紀佳緣這一擇偶平台。
原本僵持不下的競爭態勢，幾乎在瞬間遭到顛覆：春節來臨時，世紀佳緣以超過四成的市場份額霸占王者的寶座。而位居第二、三位的珍愛網與百合網，各自握有的市場占有率僅剩下個位數字。網友天下更是退居10名之後。
顯然一定是發生了某些事，讓世紀佳緣在短短幾個月內從眾多的競爭者中脫穎而出，達到臨界數量。也基於同樣原因，許多原本前景良好的競爭對手，無法繼續與之保持相同的成長步伐。而我們看見世紀佳緣達到臨界數量後，由2010年下半年起一直獨占著50%以上的市場份額，以3 000萬名會員的規模穩居產業龍頭的位置，並實現贏利142、。究竟是什麼原因使世紀佳緣打破了競爭纏鬥的局麵，獨霸市場？
麵對波濤洶湧的成長現象
在眾多企業角逐市場的情況下，整個產業的競爭格局要在極短的時間內改變，若非有某種更強大的社會動力在背後驅使，是不太可能發生的。當時或許連世紀佳緣都沒預料到自己的規模即將飛漲。然而它的策略模式在所有競爭者當中，最具備捕捉強大網絡效應的潛力，無形中已作好了萬全準備。
若要探究原因，我們必須先來看看2010年這個有趣的年份，在許多人的心中象征著什麼樣的恐懼。
現代人由於工作繁忙以及社會價值轉變，許多人維持著單身生活，遲遲未結婚。到了某個時間點，家人施予壓力，自己也開始著急。互聯網上甚至出現“剩男”、“剩女”144等詞，用以形容到了某個年齡仍未找到婚姻歸宿的人。這其中，女性的擔憂現象尤為明顯；一份名為 “2009中國人婚戀狀況調查報告”的檔案顯示，有高達四成的中國女性擔心自己嫁不出去。人們開始通過各種渠道，想盡辦法尋找自己的真命天子。互聯網婚戀平台自然是現代人的首選之一。其實類似的情況，每年都發生在不少人身上，然而2010年卻是最具象征性的一年——“80後”的人們開始步入30歲。
人們習慣將一個時代的人予以定義，“70後”、“80後”、“90後”的人們，自然被貼上了各種印象標簽。無論這種對年齡層一概而論的方式是否正確，它確實抽象地界定了一整群人。“‘80後’即將進入30歲”是個令人恐慌的概念。對於婚姻，30歲是頗具象征性的分水嶺，掀起了許多令人焦慮的暗示。
而在春節這個必須麵對親戚朋友甚至整個家族的日子，更令許多人倍感壓力。有統計顯示，不同於以往春節時段的冷清，2010年的春節，竟然是許多婚戀網站的人流高峰。當新年的鍾聲響起時，“80後”的人們開始進入30歲的階段，而“70後”則進入40歲。這種模糊的標簽激起了群體的恐慌。在毫無預警的情況下，尋求婚戀網站協助的人們在一夕間暴增。
突如其來的人群就像決堤的洪水暴漲。而麵對市場規模的突然擴大，各平台企業是否擁有即刻捕捉客源的能力？
世紀佳緣擁有中立而多元的機製體係，刻意把人工介入擇偶雙方的程度降至最低。生態圈依會員定價、興趣愛好、交往條件等細分出多種客戶群需求，讓他們在網站上自行選擇。一層層麵對跨邊網絡效應的機製，能在會員數目增加時直接進行複製，每位會員所得到的在線服務功能都是相同的。
反觀珍愛網，它的劣勢在於“紅娘”團隊本身就有人數的限製。團隊需要達到嚴謹的資質要求，因而當客源突如其來時，無法為每一位用戶即時提供相同質量的服務。依靠“人力”牽線遠遠比不過以“機製”來滿足客戶的需求來得迅速。除此之外，對於男女用戶而言，與“紅娘”打交道等於多了一層人為的不定性風險，在隱私顧慮方麵也多了一層阻礙。再加上許多單身男女麵對年關逼近已十分著急，不願再多耗時間經曆一層人為溝通。同樣道理，在人手足夠時“紅娘”們或許可以仔細照顧到每位客戶的需求，但當人們大批湧進，延展性的缺乏則暴露出來了。簡而言之，以“紅娘”團隊為平台核心不但可能帶來頻繁的人事變動，還欠缺機製係統所擁有的可複製性與高度延展性。麵對前所未有的規模增長，珍愛網所堅持的“電話加互聯網”婚配模式，顯然沒有世紀佳緣以機製體係為主軸有效果。
百合網的模式是通過科學匹配測評係統歸納出來的推薦體係，並希望以專家谘詢服務為主打，鎖定高端客層。然而，婚姻的成功配對往往是一次性的，就算再高端的客戶也不一定希望配對成功後一直使用谘詢服務（除非你婚姻出現問題）。谘詢者定位似乎與產業規模成長有某方麵的違逆。同樣，以高度專業的團隊為商業模式核心，會有上述的人手限製問題。而世紀佳緣則是靠著完善的機製體係，以高度延展性不斷吸收、淘汰新舊用戶，有效迎合市場的變化。畢竟，多數人一輩子隻結一次婚。
世紀佳緣能夠率先達到用戶臨界數量的理由多元而複雜，但其中的關鍵就是它的生態圈具備足夠的彈性與延展性：機製體係所提供的功能，皆能有效複製給每一位注冊用戶，為他們帶來同等價值。平台商業模式與傳統直線式的價值層疊觀念是不同的；通過網絡效應所推動的平台模式，有著井噴式的成長潛能。
也因此，通過建立一層層中立的、可延展的機製體係，來打造足以縮放自如的生態圈，是機會降臨時能否成功的關鍵。如此一來，平台企業才得以在無任何預期的狀況下使規模得到數倍的增長。而類似珍愛網與百合網等競爭對手原本應該擁有的差異化競爭優勢，到最後反而局限住生態圈的發展。這裏我們需要強調：以差異化功能提升用戶的轉換成本，雖然是“贏家通吃”市場的條件，但它多在生態圈達到一定規模後才得以奏效。因為防止舊用戶離開生態圈的壁壘，許多時候也是阻止新用戶進入生態圈的門檻。對於尚未達到飽和的產業競爭局麵來說，平台的規模彈性是戰略擬定時不可或缺的一環，應該淩駕在一切考量之上。
值得一提的是，世紀佳緣確實也擁有互聯網以外的戰略優勢。它積極組織大量線下活動，依地區、形態作劃分，以多元化的主題（比如配合節慶等活動）吸引與會者進行大型的交友派對，新鮮而刺激。參與這樣的活動，一位會員能夠在半天的時間內與百位異性會麵，十分吸引人。此外，世紀佳緣也積極拓展為企業集團量身定作的交友聯誼業務。這些全都為它帶來了強大的附加價值，有些人甚至認為這是世紀佳緣成功的主因。然而我們必須認清，線下活動對於世紀佳緣而言，確實隻是附加價值，而“附加”這兩個字正表明它並非是平台生態圈的核心主體。在世紀佳緣的模式裏，線下活動的人流往往源自於互聯網平台的注冊會員，而且世紀佳緣會對參與人數加以管控，不會影響互聯網生態圈的高度延展性。這與百合網的相親服務店麵性質並不相同。
基於以上這些理由，世紀佳緣的會員規模才得以從2008年的1 500萬緩慢成長至2009年年中的1 740萬，147、。但到了2010年年底，整體會員數量急速攀升到3 000萬。 2011年已超過4 500萬，單季淨利潤增長近10倍150！最後成功於美國納斯達克上市。它甩開了競爭者，讓生態圈的規模突破臨界數量，實現贏利。當潛在市場的規模因為某種強大的社會驅動力突然擴張時，能夠伸縮自如的平台生態圈才有機會捕捉到那股巨浪。
小結：讓平台規模無障礙擴張
平台企業進入高速發展階段時，首要任務是確保生態圈能夠毫無阻礙地擴張規模。審核生態圈的每個環節，大膽預測未來可能的發展態勢，都是平台企業必須優先考慮的。而確立延展性的核心，則是回到我們在第二章所強調的，將用戶所追求的價值與功能“機製化”。如此一來，無論平台生態圈如何擴展或收縮，用戶的需求都能得到及時滿足。Facebook 或許從未想過自己的活躍用戶數量會從2009年初的不到2億，在短短一年的時間內，直線突破5億151；也鮮有人曾預料到微博將席卷中國，僅一年多的時間便達到1.2億整體用戶規模。它們成功的原因之一，正是因為生態圈無論規模如何，每位用戶所獲得的價值都可以直接複製。平台商業模式的魅力就在於此——奇跡般的規模膨脹，可能降臨在任何一家平台企業身上！