傳統企業的競爭局麵往往是針對下遊客源的割喉戰，這是直線式、瞄準單一市場的競爭。然而平台模式在啟動網絡效應之後，它所連接的雙邊市場對彼此有強大的吸引力；任何一個平台企業隻聚焦於搶食某一邊市場，都是行不通的，因為該市場成員是否選擇進入你的平台，最大的決定因素往往是你在另一邊市場擁有多強大的實力（或是你的競爭對手平台在另一邊市場的實力）。因此，平台生態圈之間的競爭態勢既複雜又混亂，隻靠單一解決方案難以分出勝負。即使如此，清晰的生態圈定位還是會為平台企業帶來特定優勢的。
依循天然市場屏障，製定平台生態圈邊界
決定核心定位的途徑有很多，其中之一是考慮潛在網絡效應所能涵蓋的範圍，即市場的“天然屏障”，界定出目標市場的範圍。
平台企業在創立初期，必須小心留意因曆史、人文、地理、種族等因素所形成的“天然屏障”，它代表著疆界分明的潛在市場邊界。如果你所建構的平台生態圈，其服務範圍與這些“天然屏障”相吻合，那麼你在與競爭對手拚搏的過程中自然會更具優勢。反之，若一個平台企業為自己製定的範圍與市場的“天然屏障”有過大落差，潛在用戶的流動性將難以捉摸，客源很容易被與你定位相異的競爭平台所剝奪。
例如，中國就是個渾然天成的市場區域：自成一格的地理疆界，5 000年的曆史傳承，超過九成的漢族人口，共同使用的語言。這使得中國的平台企業在設定生態圈的潛在市場定位時，能依據國內文化作出迅速而準確的判斷。當然，將生態圈定位在如此明確的市場屏障內也有其缺點，那就是生態圈的觸角往往難以向外延伸。例如，百度的成功若是依靠其對於中國文字的了解多於西方企業，那百度向西方語言的搜索擴展也將麵臨極大的文化障礙。
中國市場是當今全球企業無不垂涎的一塊“肥肉”。然而，為什麼在某些產業中，整片市場僅被單一的平台生態圈占據？比如，B2B（企業對企業的電子商務模式）電子商務平台“阿裏巴巴”在中國的市場份額超過了60%，是第二名的十幾倍。又為什麼在某些產業裏，幾個規模最大的平台企業彼此廝殺，卻久久無人稱霸？我們在上一節已提出“贏家通吃”所需的條件，在本節後麵我們會列出更多影響平台競爭的因素。
確實，當今企業用以衡量市場邊界的單位往往是國家或地區，因為各國的天然差異性與交易政策落差都足以切割出明顯的市場區塊。獨特的語言環境也可能形成天然的市場斷層帶，比如加拿大的魁北克，是個自成一格的法語市場；香港則是使用廣東話的地區。人種、族群、產業、地理位置都可能成為明顯的市場屏障。
平台企業在創建初期若將這些獨特的“天然屏障”列入考慮範圍，其能夠挖掘出商業契機的可能性會更大，也可能打造出創新的商業模式，以生態圈的概念覆蓋潛在的多邊市場。若能發掘尚未被競爭者察覺的隱性斷層帶，更可能迅速切分出屬於自己的業務領域，開發出具有差異化的市場區塊。
然而，一個平台企業必須意識到，即使與你相同性質的競爭者，與你一樣連接相同的雙邊（或三邊）市場群體，甚至使用如出一轍的贏利機製——競爭者仍可能因“核心定位”的不同而擁有特殊優勢。讓我們以招聘市場為例，審視平台競爭者之間摩擦出來的多元火花。
案例：招聘市場的競爭格局
若說有一種產業能反映出經濟體的成長與衰退與各行各業關係密切，那就是人才招聘市場。中國在過去三十幾年的高速成長也使招聘行業得以蓬勃發展。而地理範圍廣大、城鄉發展不均、產業資源高度碎片化等問題，推動了互聯網招聘平台的興起。2004年，僅占中國整體招聘市場13.2%的互聯網招聘116，在2011年，其規模已達4.9億。整體市場已有超過50%的人群轉由互聯網求職，這樣的現象仍在持續蔓延中。
智聯招聘（www.zhaopin.com）與中華英才網（www.chinahr.com）均成立於1997年，通過打造平台生態圈來連接求職者與企業雙方，遙遙領先於同業。在這些互聯網的平台上，廣大的求職者是“被補貼方”，可免費上傳自己的簡曆，集結成為龐大的人力資源庫；平台企業再以其為話語權，轉而讓有招聘需求的企業成為“付費方”，通過收費，刊登他們的職缺信息，並提供多種增值服務。
前程無憂網（www.51job.com）在互聯網招聘產業中算是後來者。當它進入線上招聘市場時，許多競爭者早已起跑了兩年。然而前程無憂有個強大的優勢——它從周刊媒體起家，擁有對傳統招聘廣告模式的自信與把握。它緊密結合了報紙與互聯網的優勢，成為平台的營銷核心。在那個時期，中國招聘市場正從混亂的傳統媒體朝著更高效的互聯網模式逐步轉變。不斷興起、數量龐大的互聯網招聘平台就像一股強大的拉力，鼓勵求職者遷徙到線上招聘的新世界裏。然而，隻有少數企業像前程無憂網一樣作了漸進變換的配套，以傳統紙媒成功達成品牌的高覆蓋率，再步步為營發揮其互聯網優勢。該策略促進了前程無憂的高速成長，到了2010年，該企業的營收已突破5億元，領先占據32%的線上招聘市場；第二名為智聯招聘，以4億元利潤占據24.7%市場份額。第三名為中華英才網。
然而即使如此，沒有一個招聘平台可以獨霸市場。在當時，選擇使用互聯網平台進行招聘的企業已有數百萬家119，三個領先的平台競爭者各自推出自己的管理軟件，提供數據統計與職缺發布功能。然而就技術而言，三個平台事實上並無太大差別，再加上高同質性的贏利模式（賺取企業方的職缺發布費用），彼此戰得如火如荼，卻依然無法分出明顯的勝負。
三大招聘平台企業都將自己定位為“連接中國所有求職者與所有企業”的生態圈，主要潛在客戶群從一開始就被定位成“所有會使用互聯網的中國求職者”，這顯然消弭了它們之間的差異性。但我們看見，除了這三家平台彼此競爭，有更多招聘平台以頗具差異化的業務領域、地理範圍、目標群體為核心價值定位，積極強奪市場份額。
以“36人才”（www.36.cn）為例，它旗下建立了好幾個以產業劃分的互聯網平台。包括中國旅遊人才網（www.tourjob.net）、中國汽車人才網（www.carjob.com.cn）、中國醫療人才網（www.doctorjob.com.cn），以更深入的信息打造專業化平台，通過更具針對性的配對來吸引特定客戶群。“36人才”底下的獨立平台還提供建築、金融、化工、印刷、教育、科技等20多個依產業劃分的招聘平台。
這種細分化的線上平台深化了自己耕耘的領域，比前程無憂所提供的概括性服務範圍更具針對性與專業性，因此被吸引而來的求職者與企業彼此間匹配的概率可能更高。甚至可以說，單憑借生態圈本身的定位，就已過濾出相關性較強的雙邊用戶。通常這類細分化的平台生態圈，跨邊網絡效應會相對較強（但同邊競爭也會更激烈，造成負麵的同邊網絡效應）。
可以說，細分化的平台，所服務的領域相對精深，因此在特定領域具有一定優勢，就像以產業邊界為差異化的中國汽車人才網，曾有報道顯示它於2009年發布的“汽車生產職位”一欄裏，擁有超過15 000條招聘信息；非專精於汽車產業的前程無憂平台，同樣條件的職缺當時卻隻出現5 800多條120，僅占其四成還不到。
除了依產業劃分的平台領域，地理範圍也是競爭者定位生態圈的良好區隔條件。專攻深圳人才市場的中國人才熱線（www.cjol.com），在該城市所擁有的求職者信息、企業信息，甚至是配對效率與成功率都比前程無憂的平台表現得更為良好。而“Careerbuilder.com”與“Monster.com”則是跨越了數大洲的全球性招聘平台，地理範圍遠遠超過前程無憂的服務疆界。
再舉個例子，長久以來，中國的人才市場存在著廣泛的結構性問題：每年大學畢業生等中低端求職者數量眾多，供給遠遠大過企業需求，而管理高層人員、高端技術人員等，卻又供不應求。“鉑識”（www.beasom.com）所提供的平台為此問題提供了解決方案。“鉑識”同樣是個建立在互聯網基礎上的招聘平台，不同的是它隻服務高端客戶群，會員必須通過信賴的朋友邀請才可加入。求職者目標群體被設定在MBA（工商管理學碩士）、EMBA（商級工商管理碩士），及企業中高管層裏有意換工作的人員。而通過“鉑識”發布的工作職缺，年薪都從15萬人民幣起跳（此最低門檻即使與中國平均工資最高的上海相比較，也高上許多。）
廣度和深度
上述所有產業競爭者，均依靠連接企業與求職者雙邊市場來打造平台模式。不同的是他們核心定位的本質更精深、更廣泛。以前程無憂為例，一個平台企業所麵對的競爭，大致可分為以下4種：
1. 高同質性、贏利模式相同的競爭平台，比如智聯招聘網、中華英才網。它們與前程無憂擁有幾乎一模一樣的生態圈架構，以及非常相似的贏利模式，亦是前程無憂最大的同質競爭者。
2. 高同質性，但贏利模式相異的競爭平台。比如台灣的“104外包網”（www.104case.com.tw），設定讓正在尋找工作機會的承包方付費，而有職位需求者（大多數是企業）則能免費使用平台服務。
3.業務領域（或地理範圍）相對廣泛的競爭平台，比如源於美國的招聘平台LinkedIn（www.linkedin.com）跨足全球，也已成功讓許多中國求職者進駐。
4. 業務領域（或地理範圍）相對精深的競爭平台，如同先前提到的，專精細分市場的“36人才”，專攻某地理範圍的“中國人才熱線”，或鎖定高端經理人的“鉑識”。
我們可以清楚看見，即使擁有相似架構的競爭者，也可能以差異化的定位來侵蝕你的用戶市場。然而即使如此，某些產業在本質上仍具有“贏家通吃”的特性，能支撐數個競爭平台共存，產生群雄割據的情況。回顧互聯網招聘產業，我們看到在極低的同邊網絡效應、極低的轉換成本下，前程無憂、智聯招聘、中華英才網三大招聘平台連續好幾年各自握著部分市場份額，卻無人能達成壟斷。
平台競爭定位——先推動哪邊市場成長？先聚焦哪個市場區塊？
平台商業模式所麵臨的最大挑戰，正是如何啟動並延續網絡效應。我們在先前的章節以“先有雞還是先有蛋”作比喻，闡述在平台企業的初創期，鎖定哪一方用戶先成長將迅速決定生態圈的發展能否占據起步優勢。當我們將競爭對手也考慮在內，戰略決策將變得更加混亂複雜，也更重要。
相較於傳統企業的競爭方式——將目光集中在搶奪下遊買方市場，平台企業的競爭格局卻牽扯到多邊群體中的每一方。每當網絡效應被啟動，平台生態圈裏的各方群體自然產生複雜的連接關係，這是典型的牽一發而動全身的情況。根據各競爭平台間“廣度與深度”的差異，一個平台企業麵臨兩個最主要的戰略考慮點：
1. 競爭的過程中，平台企業應該集中力量栽培哪一邊群體使其壯大？
2. 競爭的過程中，平台企業又該聚焦服務什麼樣的客層？
第一個問題涵蓋了整體生態圈的定位問題，可能會影響到補貼模式，甚至是贏利模式。第二個問題較為精細，牽扯到客戶群定位的細節問題，但如前所述，該問題也可能影響生態圈在競爭環境中或深或廣的戰略定位角度。兩者間有關聯性，卻是分別獨立的問題，也需要獨立解決的策略方案。
首先，在生態圈多變的競爭態勢裏，這些戰略衡量點或許沒有一個既定的標準，它隨產業天性的不同、競爭對手策略的不同而有所變動。參照我們所畫出的生態圈體係圖，第一個問題所指的是該選擇“哪一邊”市場群體來投入更多的成長資源，因為其結果將決定其他邊的群體是否願意踏入你的生態圈裏。一個有趣的現象是，當新的平台商業模式（或產業）剛誕生的時候，往往由於產業邊界仍不明確、增長和贏利模式尚不清晰，不同競爭者可能采取不同的戰略選擇進行摸索，並試著取悅不同邊的市場群體，甚至推出迥然不同的補貼模式與定價策略。但往往過不了多久，哪方市場應該集中力量栽培這一問題便迅速明朗化。各競爭者通常會別無選擇地采取同樣的策略，共同爭奪某一邊市場為核心定位。不這麼做的平台企業，其生態圈將無法成功啟動網絡效應，可能立即遭到淘汰。我們在第二章中已提出判斷哪一方該為“付費方”、哪一方該為“被補貼方”的重要條件，也可為參考依據。
相較之下，上述的第二個問題屬於細分定位的領域，能在單一市場之中（或者兩個，甚至更多的市場中）定位出更為精確的客戶群。平台以提供專屬價值給此聚焦群體為策略主軸，而誰是生態圈的焦點群體，多半取決於平台企業的定位意向與手中掌握的資源；這正是平台差異化的基礎。
再以電子商務為例，淘寶網、京東商城等買賣交易平台所麵對的第一個挑戰，明顯是如何先集中力量使賣家變得強大，否則一旦商品選擇不多，沒有買家來光顧，正向循環將難以啟動。然而接下來麵對核心客戶的定位時，這兩家電子商務平台卻作出了不同的選擇：淘寶網從一開始便聚焦拉攏小型商家、個體戶賣家，為生態圈打造五花八門的產品選擇；而京東商城則納入了大型，甚至是有品牌的電子產品賣方，以保證正品、確保質量為其核心定位。因此，兩方的生態圈雖然因有重疊部分而造成不可避免的競爭，卻各自掌控著相對穩固的地盤。
可想而知，生態圈的競爭領域是動態的，沒有任何一條法則能使平台企業在麵對競爭對手時永遠屹立不敗。然而麵對產業環境的變遷與演化，我們仍有線索可循，它會暗示我們哪些策略能帶來更多機會，以使我們能從眾多競爭者中勝出。現在，讓我們以在線視頻產業為例，看看不同競爭者在選擇戰略定位時是如何促成產業成熟化，卻在產業演化變革的過程中不得不再次改變自身定位的。
案例：優酷視頻
在線視頻播放平台這幾年一直處於戰火燎原的激烈競爭局麵。產業生態變動迅速，從五六年前網民開始一窩蜂接受此新興媒體至今，依然沒有一家視頻平台企業能說自己已立於不敗之地。但若以用戶瀏覽時間為市場份額進行評判，優酷儼然已站在遙遙領先的地位。
優酷視頻（www.youku.com）於2006年年底正式上線時，業界已有不少競爭者。整個產業在短期內出現超過200家視頻網站，彼此廝殺。在這些眾多視頻網站中，有個共同的生態圈模式，那就是通過視頻內容的播放與分享來吸引觀眾，然後再由積累觀眾數量來吸引廣告商，並以此贏利。這是典型的以內容發布為核心的平台模式——連接“視頻內容”、“觀眾”、“廣告商”，達到三方相互牽引的正向循環。這類平台在初期所采取的補貼模式也有些共同點：從被定義為“付費方”的廣告商那裏賺取利潤，而身為“被補貼方”的觀眾用戶則能免費觀賞各類視頻節目。唯一的灰色地帶，也是平台間差異性的所在，是“視頻內容”的來源。在當時猶如戰國時代的競爭局勢裏，上百家視頻網站多數都沒有足夠清晰的定位，以決定自己專攻何種內容。多半情況下，他們對能獲取的任何內容都會不顧一切地盡量抓取，平台企業在產業初期就像在摸黑探路一樣，缺乏內容建製的策略。然而事實正是，一家平台提供什麼樣的內容，會逐漸在用戶腦海中建立起生態圈的差異化印象。
後來，逐漸有視頻平台企業大膽嚐試，選擇花錢購買內容；也有平台企業選擇投資自製的節目，並結合內建的廣告營銷策略，打造屬於自己的生態圈。然而在當時，“優酷”與“土豆”這兩個即將從競爭者中脫穎而出的平台，卻選擇了創新的做法——以用戶自創視頻為戰略主軸。
西方的平台網站YouTube成為全球第一大視頻發布平台後，“用戶自創內容”對許多人來說已不再是陌生的概念。它的定義即是，任何人都能隨時上傳自己拍攝的視頻到平台上，與眾人分享。
傳統媒體視頻的製作需雇用專業攝影人士、使用專業攝影機，雇用專業演員或播報員，再輔以專業燈效、音樂等背景配備，方能製作出觀眾眼前的視頻。而“用戶自創視頻”顛覆了這些普通人原本難以操作的環節，任何人（甚至是三歲小孩）隻要手中握有一台小型攝影機，便能將隨手捕捉的畫麵上傳至YouTube，無論它的內容長短如何，也無論拍攝技巧是否專業。事實上，史上第一個上傳至Youtube的視頻，是個不到20秒的畫麵片段，叫作“我在動物園”，上傳於2005年4月份。在該視頻中，一位青年在說話，他的背後站著兩隻大象，拍攝得既不專業，也沒有經過任何燈光音效處理。
而“用戶自創內容”這種在早期難以料想其結果的策略，為世界帶來了什麼樣的革命性效果呢？事實證明，它使YouTube在60天內所積累的內容，比美國三大電視體係60年來所創造的內容還要多123！
6年間，YouTube已擁有超過5億的獨立用戶，每個月的視頻瀏覽量高達920億頁。若換算為時間統計，總體用戶每個月花在YouTube上的時間多達29億個小時，相當於32.5萬年！每一天會有20億個YouTube視頻被人們打開來觀賞，而全球每一分鍾就有約24個小時的視頻被上傳至YouTube。甚至有統計顯示，全世界的互聯網流量當中，高達10% 就是來自該平台。
YouTube（www.youtube.com）僅花了3年時間便成為全球第三大網站，握有超過40%的市場份額，而第二名的Hulu（葫蘆網，www.hulu.com）以及第三名微軟（www.microsoft.com）的份額僅為個位數字。這明顯是“贏家通吃”的結果125、 。
若我們從多邊平台模式的角度來看，“用戶自創內容”的戰略意義是它抹去了“用戶”與“內容”這兩個群體的邊界。這種以眾包模式為核心的定位方式，促使兩方群體的跨邊與同邊網絡效應成功地實現了融合：任何人都可以是內容的拍攝者與上傳者，而當用戶基數獲得提升，內容的比例也將相對激增，這是相輔相成的。另一方麵，雖然視頻產業的平台轉換成本非常低（用戶隨時想換平台觀賞視頻隻需按幾下鼠標和鍵盤），但YouTube建立了近似社群的功能，讓觀眾能記錄、追蹤自己看過的視頻，甚至可寫下簡單的備注感想，同時還能為有興趣但尚抽不出時間觀賞的視頻貼上標簽，供日後隨時觀看。一係列的機製為每位觀眾提供了個性化的服務，讓每個人均能打造屬於自己的視頻組合。這些設計在某種程度上提升了轉換成本，再加上網絡視頻的競爭者天生擁有同質化、差異小的用戶體驗，YouTube緊握先行者的品牌優勢，產業壟斷地位儼然成形。
再讓我們將目光轉回中國。以優酷和土豆為代表的在線視頻平台同樣以“用戶自創內容”的策略獲得極大的成功。優酷在中國引發了“拍客”文化，鼓勵人們拍下生活中所遇見的精彩片段，上傳到網絡平台上與眾人分享。優酷還發起了許多主題活動，征集具有時事意義與創意的視頻。比如在2007年7月，優酷所發起的“SOS（緊急求救）！救助小錦輝，30天生命接力”事件引發了眾多用戶的共鳴，他們以公益救助款的形式，在30天內為得了白血病的6歲小錦輝順利募集到原本難以支付的數十萬元手術費用，充分挖掘出中國社會公眾的愛心。類似的社會熱點事件成為拍客存在的另類意義，但更重要的是，拍客文化轉變為一股潮流，無所不在，因為當手機攝像的習慣在社會中逐漸普及時，每個人都可能成為拍客。可以說，民眾所拍到的許多實時發生的事件，在被傳到視頻網站上時，立即被數萬人瀏覽並轉發，速度比專業記者還要快很多。這是一股推動、傳播社會重點事件的力量。而相較於YouTube較偏向純社區類型——大部分都是人們自拍的創意表演、自我表現視頻，優酷在中國的定位更像是另類的媒體生態圈，成為全國各地的拍客所捕捉到的信息集中營地。