過去我的經營、管理理念一直是“拿來主義”，因為現代工業、現代化是西方文明的產物，我的做法就是學習西方，並且和中國傳統文化隔離開來。再加上我接受教育的時候，正值“文革”爆發，沒有學到什麼東西，反而在後來學習西方的過程中沒有什麼接受障礙，比如萬科“追求陽光下的利潤”、“不行賄”，我覺得都是理所當然的。假如這些做法在中國這塊土地上行不通，那麼我就進行國際化，通過開展國際業務來回避中國市場的局限性。萬科投資美國舊金山的項目，整體進展非常順利，順利到讓我覺得不可思議。不難明白，是因為我在中國這樣一個還不完善的市場裏一直堅持現代商業社會的價值觀，並且做到了，所以到成熟的、製度化的市場環境裏，就覺得更加適應。在困難的環境中都做到了，再到一個規範的、透明的、可預期的環境裏，就會感覺非常舒服，也很適應。
是不是這樣做下去，就解決所有問題了？不是。比如我一直很仰慕的諾基亞，突然就不行了，與此同時，湧現出許多創新型的美國企業，它們樹立了更加不可撼動的地位。似乎其他國家的品牌或許會在某一時期獨領風騷，但創新的主力、企業界的領先力量還是在美國。一時的、一步的領先，不能保證你能一直領先下去。
改革和開放是中國的兩大紅利，加上中國的市場很大，所以萬科能成為全球最大的住宅開發公司。現在全球很多行業前十位的公司中不乏中國企業的身影。但我們的競爭力是否真的能排進前十位？萬科是不是真的已經世界第一？不是的。如何從量的第一到質的提升，配合中國的城市化進程來發展，這是萬科需要思考的問題。
在2013年之前，萬科一直是“能賣多少就賣多少”，竭盡全力提高銷量和收入。2010年萬科銷售額過了1000億元，2011年我們希望有所控製，計劃不超過1400億，實際完成了1200億。最後並不是我們故意少賣，實際是盡力去賣才賣了1200億。這說明市場已經發生了一些本質的變化。
我和萬科管理層一致的考慮是，萬科最重要的不是去求量，而是要努力提高質，完成由量變向質變的轉型，這也和中國現代化、轉型升級的步伐一致。企業要和國家共同成長。第二，就是要充分考慮市場的不確定性，因為市場泡沫是在加劇的過程中。我很擔心中國會走日本20世紀80年代後期的老路。當時的日本中產階層占社會人口很大比例，而中國的貧富懸殊較大，如果有一天泡沫破滅，後果會更加嚴重。
中國的城鎮化過程中還有大量機會，萬科除了做好住宅，還要從城市配套和公共建設的角度規劃自身發展，做城市服務配套商。比如我們的社區商業要考慮如何為社區增加價值，居民的生活服務，城市的水處理、垃圾處理，都可能提供發展的機會。
2000年前後，萬科實現了多元化到專業化的轉型，現在是從量到質的新的轉型。從人員構成看，原來萬科地產員工最多的是銷售人員，我們慢慢把銷售工作交給代理商，不再有銷售隊伍。而現在員工中工程師所占比例最大，占6000多員工的40%還多，甚至比一些大型建築公司的工程師人數還要多。
萬科像我期待的那樣，正在成為一家技術型公司。