走運時要做好倒黴的準備。進退有度，才不至於進退維穀；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
藍斯登原則
藍斯登原則是由美國管理學家藍斯登提出的。它的中心思想是，在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。就像老子所說的：“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。
一隻狐狸不慎掉進井裏，怎麼也爬不上來。一隻口渴的山羊路過井邊，看見了狐狸，就問它井水好不好喝。狐狸眼珠一轉說：“井水非常甜美，你不如下來和我一起分享。”山羊信以為真，跳了下去，結果被嗆了一鼻子水。它雖然感到不妙，但不得不和狐狸一起想辦法擺脫目前的困境。
狐狸不動聲色地建議說：“你把前腳扒在井壁上，再把頭挺直，我先跳上你的後背。等我踩著你的羊角爬到井外，我再把你拉上來。這樣我們都得救了。”山羊同意了，但是，當狐狸踩著它的後背跳出井外後，馬上一溜煙跑了。臨走前它對山羊說：“在沒看清出口之前，別盲目地跳下去！”
《史記·秦本紀》記載：秦穆公丟失了一匹良馬。馬被生活在岐山之下的300多個鄉裏人捉住並吃掉了。官吏抓住這些吃馬人，準備嚴懲。穆公說：“君子不因為牲畜而傷害人。我聽說吃良馬肉不喝酒會傷害人。”於是穆公賜酒請他們喝，並赦免了這些人。
後來，秦國與晉國之間發生戰爭，秦穆公親自參戰，被晉軍所包圍，秦穆公受傷了，麵臨生命危險。這時岐山之下偷吃良馬肉的300多人，飛馳衝向晉軍，“皆推鋒爭死，以報食馬之德”，不僅使秦穆公得以逃脫，反而還活捉了晉君。
良馬被食，秦穆公的惱怒是可想而知的。然而事情已經發生，即使殺幾個鄉人，良馬也不能複活，而且很可能激起民憤。順水推舟地寬恕這些鄉人，不愧為最佳的選擇，而最終的結果也恰恰證明了這一點。
與之形成鮮明對照的是寓言中的狐狸。狐狸是很典型的過河拆橋型的夥伴，但是山羊是不會再上第二次當的。如果第二次遇到類似的情況，很顯然，狐狸就不會有這種好結果的。寬容的人隻會使自己的路子越來越廣，而心胸狹窄的人隻會一步步走向死胡同。
企業要時刻有危機意識
著名作家巴爾紮克曾說：“一個商人想不到破產，好比一個將軍永遠不準備吃敗仗。那他就隻算得上半個商人。”巴爾紮克的這種關於破產的言論和當今的“末日管理”有著異曲同工的作用。末日管理製度告訴管理者，在企業處於良好的發展階段時，要想著不景氣或者破產時的事情，做到居安思危。因為一個企業最好的時候往往就是壞的開始，這和藍斯登原則告訴我們的經驗是一致的。
很多企業在創業初的艱難時期，通過不斷地努力和奮鬥，都能夠渡過難關，卻容易在企業發展的高峰期一落千丈。原因在於管理者在企業高速發展的時候，沒有意識到潛在危機的存在。一旦遇到挫折和挑戰，領導者就會措手不及，使企業輕而易舉地喪命於潛在的暗礁之中。
成功的企業家總會在企業發展良好的時候，為破產的事情做準備。他們清楚地意識到企業的機遇和挑戰，始終處於居安思危的狀態之中，防患於未然。
縱觀國內外眾多百年企業，他們之所以可以做到長久不衰，原因就在於他們都有一種危機感。他們總是處在高度的警惕之中，始終都做好迎戰的準備。
放眼世界各大著名企業集團，無一不是在挑戰強大競爭對手所帶來的危機感下成長和壯大起來的。
海爾公司總裁張瑞敏在談到海爾的發展時，用了一個“懼”字來概括這些年的感覺：如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢。他認為市場競爭太殘酷了，隻有居安思危的人才能在競爭中獲勝。深有同感的英特爾公司原總裁兼首席執行官安德魯·葛洛夫，將其在位時取得的輝煌業績歸結於“懼者生存”4個字。
有時候將我們推向懸崖的人並不一定就是我們的敵人，很可能隻是我們自己。能否將危機轉化為機遇，還要看自己能否認識和把握機會。
對於任何一個企業來說，可怕的並不是麵對挑戰和危機，而是不能夠發現自己存在的危機，並趁此轉“危”為“機”。
20世紀70年代，出現了石油危機，由此而引發了全球性的經濟大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現了嚴重虧損、困難重重的局麵。為了扭轉這種頹勢，日本日立公司作出了一項驚人的人事管理決策。
1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.
5萬名暫時離廠回家待命，公司發給每個員工原工資的97%～98%作為生活費。這項決策對日本日立公司來說，是一項人事管理的權宜之計，它雖然節省不了什麼經費開支，但它可以使員工產生一種危機感，產生一種憂患意識。
1975年1月，日本日立公司又將這項決策實施到4000多名管理幹部頭上，對他們實行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產生了憂患意識。
同年4月，日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使那些剛剛步入工作崗位的員工一進入公司便產生了憂患意識，產生了一種危機感、緊迫感。這樣做的同時也讓其他老員工加深了憂患意識。