對於我們的人生也是一樣，簡單是最有力量的行為方式，很多人在這個行業幹兩天，到那個行業幹兩天，似乎什麼都知道點兒，但其實什麼都知道的不多。不要因為自己所做的事情簡單就認為自己的人生沒有前途，那些打鐵的鐵匠不是照樣打出了中華第一刀嗎？那些承包果園的人不是也發了大財嗎？
世界上沒有簡單的事情，隻有能做好而沒有做好的事情。與那些複雜的事情相比，簡單更加有力量，更加容易實現目標。
把複雜的毛線團抽絲剝繭
讓事情複雜化是愚蠢的表現，隻有無知的人才會把精力放在從複雜的毛線團裏“抽絲剝繭”的事情上。
讓複雜的事情變簡單，是聰明人的選擇，因為簡潔能帶來高效率。
企業規模的大小並不是衡量這個企業實力強弱的標準，很多人選擇工作，都希望能到公司人數很多的企業裏去，因為比較傳統的觀點認為，能養得起這麼多人，就證明了它的實力。看似合理的想法，其實是不完全正確的，企業的實力是綜合能力考量的結果，而不是單靠能養得起多少人來計算的。
優秀的人才不會以企業人數的多寡來選擇自己的工作單位，而優秀的企業同樣不會讓自己的公司人數過快地擴張。Digital、德州儀器、惠普、3M、IBM、達納、麥當勞、埃默森、比克特爾、波音、德爾塔航空等公司都是世界級的大公司，他們的分公司遍布全世界，那麼他們的總部應該有多少人來管理這些分公司呢？幾百個、幾千個，或許應該更多，因為畢竟他們的分公司太多，需要管理的人和事情也太多。但恰恰相反，他們的高級領導並未被陷在解開“毛線團”的複雜管理事務中。在基層，他們都擁有很多實際操作者，但實際上管理者卻很少。因此，經過總結，我們可以得出“百人規則”，即大型公司的核心領導層沒有必要超過100人。
多麼不可思議的數據，擁有幾萬人的企業隻有不到100個人的核心管理層，但事實就是這樣，我們來看一下下麵這些數據：
埃默森電氣公司擁有54萬名員工，但公司總部員工少於100人。
達納公司擁有35萬名員工，但其總部已由1970年的500人減少到現在的大約100人。
施盧姆貝格爾探油公司，一家擁有60億美元資產的多元化石油服務公司，用大約90名管理層人員經營著這個覆蓋全球的大帝國。
麥當勞的管理人員也很少，正符合雷·克勞克那句經久不衰的格言：“我相信公司的管理應該是‘人越少越好’。”
在擁有10億美元資產的英特爾公司，事實上沒有固定的行政人員，所有部門的行政人員都是臨時性的。
有價值20億美元資產的沃爾瑪公司，創建者薩姆·沃爾頓說，他相信公司總部空無一人的規則：“關鍵在於走進商店仔細傾聽。”
經過調查我們還發現，一些經營狀況良好的小公司也開始運用奧卡姆剃刀定律，盡量壓縮自己的人員，盡量讓複雜的事情簡單化。如：
當查爾斯接管價值4億美元的克利夫蘭公司時，公司總部有120人，這不僅使他吃驚，更多的感受是恐怖。在幾個月的時間裏，他把公司總部人員從120人減到了50人。
現代企業，將複雜的過程簡單化的另一個標誌就是，領導者越來越反感動輒就上百頁的計劃書，他們需要的是更為簡單的文字，更為清晰和明確的文字。領導者不再將自己淹沒在公司組織圖或工作說明上，他們讓一切都變得簡單，隻抓住最關鍵一點，怎麼讓公司盈利。寶潔公司就是個典型的例子。
寶潔公司是一家國際性大公司，而它奉行的正是奧卡姆剃刀定律的精髓。他們認為，抓住事物的核心，盡量將其簡單化，才能提高效率，從而降低成本。寶潔公司的前任總經理理查德·德普雷正是這一定律的大力推行者，他對任何超過一頁的計劃書和材料都深惡痛絕。他通常會在冗長的計劃書上加上一條建議：“把它簡化成我所需要的東西！我不理解複雜的問題，我隻理解簡單明了的。”他還說：“做一個好領導，最重要的工作就是教會自己的員工怎麼將複雜的問題簡單化！”
雷蘭斯電器公司的前任總裁查爾斯·埃姆斯也在自己的公司采用同樣的做法，他說：
“我可以讓一位部門經理連夜趕出一份長達70頁的意見稿，但是這不是我最需要的人才。我最需要的是，能將這70頁的意見稿變成一張紙的人才。”
可見，把複雜問題簡單化已經成為現在人才的新標準，我們每一個想在自己的舞台上有所成就的人，首先都應該明白這個道理，然後再盡量去運用這個定律。如果自己能將一個長達70頁的計劃書，變成一頁紙的報告，那將會是自己一個嶄新的開始。
攻其要害，方能製敵
中國古代兵法講：“攻其要害，方能製敵。”這要害其實就是關鍵因素。抓住關鍵因素，再強大的敵人我們都可以擊敗，再巨大的困難我們都可以克服。
奧卡姆剃刀定律已經明確指出，我們大多數人所做的大多數事情對自己想要追求的目標並沒有多大的作用，甚至還會起到反作用。這也說明，我們大部分人都不會抓事物的關鍵因素，或者根本就沒意識到要抓事物的關鍵因素。