不知道從什麼時候開始，公司的工作方向開始由具體的創造利潤的活動，變成了抽象的複雜的管理活動。大部分企業沒有專注在應該關注的事上，都把精力集中在了進行昂貴的、無生產力的活動上，而且這種活動的數目極其龐大。這些瑣碎無用的多數因素，代表著組織裏無所不在的惰性和無能，它們和組織中有活力和創造性的力量混雜一處，結果讓管理者根本分不清楚哪些是垃圾、哪些是寶石。最終連這些管理者自己也搞不清楚，公司的盈利都到哪裏去了。
奧卡姆剃刀定律告訴我們，組織的高效來自簡潔，複雜往往會造成巨大的浪費。
既然複雜的事情讓人們抓不住關鍵因素，人們為什麼還要去追求它呢？
從人性的角度講，可以用這樣的方式來解答：人們喜歡挑戰，認為被自己征服了的事物都不再具備價值。所以他們去追求更複雜的事物，其實也就是讓更多的因素來幹擾自己。到最後，自己也找不到決定事物成敗的關鍵因素了……
有這樣一個寓言故事，說明的就是這個道理：
有一天，動物園的管理員發現袋鼠從籠子裏跑了出來，他們感到很驚訝，因為籠子並沒有破損。
善於將簡單問題複雜化的人們開始開會討論，大家一致認為發生這件事的原因，是籠子的高度過低，以至於袋鼠有能力跳出來。所以，他們決定將籠子的高度由原來的10公尺加高到20公尺。
但是第二天，他們發現袋鼠又跑到籠子外麵了，於是，他們決定將籠子的高度加高到30公尺。沒想到兩天後，袋鼠竟然還是逃出了籠子！管理員們大為緊張，決定一不做二不休，索性將籠子的高度加高到100公尺。
幾天後的一個下午，長頸鹿和幾隻袋鼠在閑聊：
“你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？”長頸鹿問。
“這很難說，”袋鼠說，“如果他們再繼續忘記關門的話。”
人們總是抓不住解決問題的關鍵因素，讓很簡單的問題變得複雜化，本來用關門的方法就可以解決的事情，非得要勞師動眾地加高籠子，做一些看上去很“壯觀”的無用功。
很多時候，人們會掉進複雜的陷阱裏，妨礙了自由的思考。可以說，腦筋急轉彎考的就是人們將複雜問題簡單化的能力。就像“把大象放進冰箱裏需要幾步”的問題一樣，如果這樣一個問題交給一個企業的管理者來回答，可能他的答案會是上百頁的材料。他會從大象的起源說起，然後說到大象的種類，不同種類分布在什麼地方，用什麼樣的方法去捕捉，然後選擇什麼樣的冰箱廠家特製一個足夠裝下一隻大象的冰箱，接下來怎麼把大象放進去……或許還會更多，因為這是他們最擅長的事情——把簡單的問題複雜化。其實答案是：“打開冰箱門，把大象放進去，然後關上冰箱門！”沒有看過這個答案的普通人，估計也會羅列一些複雜的辦法，但事實上，上麵說的就是最佳答案。
從1980年起，以後的10年當中，黃河食品公司進入了快速發展的階段。伴隨著企業的發展，他們開始收購一家又一家公司，最後終於成長為年銷售額高達百億元的大集團。黃河公司的產品種類繁多，涉及各個領域，凡是能想到的，他們都參與了經營。但是好景不長，隨著市場的進一步分化，黃河公司同其他的大聯合企業一樣，被迫放棄了旗下的許多公司，精兵簡政，才得以渡過難關。什麼都做等於什麼都沒做，成了他們的經驗總結。
美國通用電氣公司前總裁韋爾奇就曾提出“非一即二”的原則，即：必須把本產品做成本行業數一數二的產品，否則一律賣掉。經過多年來的發展，通用電氣成為世界上最有競爭力的綜合性公司之一。
我們仔細考察和分析市場就能看出，當今世界上最有實力的幾家大公司，幾乎都遵循“簡單至上”的原則。如微軟多年來一直做Windows係列辦公軟件，英特爾公司認真做芯片，戴爾做好自己的電腦直銷，美國有線電視致力於滾動新聞的製作和發布。
因為他們知道，簡單就是力量，把簡單的事情做成就是不簡單。溫州人做生意就隻做簡單的生意，像打火機這樣沒有多少科技含量的簡單玩意兒，竟成了溫州人發財致富的一條重要門路，現在世界上99%的打火機是由溫州幾家大的工廠製作的。可是許多企業並沒有領悟這條“簡單就是力量”的基本原則，一味追求多元化，盲目貪大求全，一會兒開發房地產、一會兒做手機，甚至還投資汽車生產，最後什麼都做不大，什麼都做不強。