3．電影或電視上那些專靠陰謀決定決策方向的經理人物，全是虛構的，你不要受他們影響。真正成功的經理人是不會采取這種方式的。那隻是電影裏的想象，而不是真實的管理。重要決策的製定需要經過數周，甚或數個月的計劃和審慎的思考。
七、“緊急情況”中更需“冷靜”
有時候我們會碰到一些我們從沒料到的突發事件。
緊急情況往往需要人敏銳的反應力，大多數的管理者都忙得焦頭爛額。但這時候請你千萬要保持心理上的鎮定，不要自亂陣腳。
部屬們這時候應該也是不知所措。照理說你應該直接集中部屬，聽取大家的報告然後尋求回應的對策，而這時候千萬不可以陷進這突發的混亂中，而應該先想想最基本的工作。而這時候最好能給大家打打氣。
例如，“這次發生這種事實在是很遺憾。我們在討論善後處理工作之前有件事情請大家注意一下，”而這件事情可以是“不要再犯第二次錯誤”“一切從零開始，請大家回歸原點”就可以了。
依自己的信念或對方的情況說的話可能有所不同，但最主要的還是要大家臨危不亂，振作大家的精神，然後再冷靜地進入討論善後處理工作的階段。不要忘了這個訣竅。
人往往在危難中最易看出其本性。這正是觀察部屬的大好機會，而且要記住：這個時候也正是自己接受各方批評的時候。
1．隻會找借口的管理者。
2．堅決地辯稱自己已盡了最大的努力的管理者。
3．隻會低頭說抱歉的管理者。
不管你采取哪種態度，大家都會批評你沒有盡到管理者的責任。
這種臨危不亂的行為，還是要靠平素的修養。也就是說，平常時候要想想看“萬一發生突發事件時”自己該怎麼做。換句話說，如果不“居安思危”的話是沒辦法處變不驚、臨危不亂的。
而且發生事情時與其抱著包庇錯誤的心，還不如迅速聯絡有關單位，仔細檢查手續是否有缺失，該道歉的人就應該誠心地向人家道歉，盡量做到不留話柄給人家指指點點。如果一味想隱藏缺點的話一定會產生很多問題。而且假定你把缺點掩藏得很好，也還是會變成不信任你的根源。
八、不要被冠冕堂皇的報告所嚇
有些人能把死的說成活的，非常能言善道。
“昨天的報告大功告成了，場麵非常盛大，非常熱烈，而且參加者都非常感動，並表示希望近期內盡快舉辦。”
如果是對此深表滿意：“哦！非常好。”那麼你就是被部下愚弄而不自知了。如果是稍微敏銳點的主管大概就會這麼問吧：
“昨天有多少人參加？比起上次，人數增加還是減少？增加多少？減少多少？有沒有做問卷調查？有沒有人有意見？”
如果一位冷靜的主管，大概還會打電話給到場參加的人，慰勞一下，道個謝致個意，並趁機問一問他們對這次活動感想和建議。而最後他可能會發現其實活動舉辦的方式因為流於形式化且缺乏積極的參與感，參加者的人數已逐年減少，其中除了部分較熱心的老麵孔之外，大部分大都興趣缺乏。
其實這裏說的“冠冕堂皇”的報告指的並不是說這些報告全是胡說八道，隻是說該報告或許有些誇大其實，有些部分可能沒他們報告得那麼好。如果你不假思索照單全收的話，有時會下錯誤的判斷。大多數容易被部屬左右的主管都是非常善良的老好人，不善論理且拙於掌握實際問題。
容易被少數會拍馬屁的部屬蒙蔽的主管大部分都有點自我中心、剛愎自用的傾向，而且往往都太過自信，容易自我陶醉，在這種人的手下做事，拍拍馬屁，奉承奉承也許很容易；但如果要用這種人的時候就必須非常小心了。貿然相信這種人的話可能就會遭殃。身為一名管理者，如果想要不被這種人的自我吹噓唬住，不讓公司充斥不實的氣氛，順利推展公司的業務的話，至少要注意到下列幾點要素。
1．以不傷害對方的自尊心為原則，客觀、冷靜地調查事情的真實情況，並且要告訴對方。
2．最好不要用你提出意見的形式，用兩個人商議後達成協議的方式歸結出因應對策。
3．詢問一下雙方共同的上司或是能夠提出公平看法的第三者，看看他們的意見如何。