九、讓員工參與、谘詢
一個領導者不考慮同仁的工作經驗就做決策，是一個把寶貴的機會白白丟失掉的人，不但如此，他手下那些有智慧的人員，可能會因不滿被當成花瓶看待，而對他產生強烈的反彈。
1．不論是在工作場合或是非工作性質的場合，你要向其他同仁請教意見，尤其是那些比較有經驗的經理。不管在酒吧裏或宴會場所，你都可以問問題，然後安靜地聽取他們的意見，從別人的經驗裏去學習東西。
2．仔細聽聽每個人不同的觀點和意見。不要因為對方年紀輕輕或因對方是公司的新人，你就認為他們的想法是錯的。他們看事情的角度也許會比較單純，但那很可能正是久已被你遺忘的一些觀點。
3．把你的工作同仁和其他同僚所具有的特殊專長派上用場。這些人在不同國家和不同行業裏的各種不同經曆，都可以供給你做參考，幫助你擴大決策的選擇範圍。
4．盡可能詢問別人的意見並將其想法列入考慮計劃，把你的部門人員的經曆一列表，告訴他們你需要他們給你提供意見。聽聽他們的建議，但是別忘了你才是經理，所以最後做決定的人也是你。向員工明確地表示，如果你沒有接受他們的意見。那並不表示你沒有在聽。如果你希望你的工作夥伴都能紛紛貢獻一份自己的力量，那你就要讓你的四周都充滿那些喜歡積極參與工作的人，而不是那些等著聽人說什麼然後就去做什麼的人。你的工作夥伴要能突出你個人的領導風格，有些員工會因為他們經理的作風不能滿足他們的需要而離職。至於新進的人員，則由於他們比較需要直接式的工作引導，因此你要適度調整一下你的谘詢作風，等於他們進入工作狀況後，再做彈性調整。你的作風要前後一致，這樣你的部屬才有依循的根據，不過如果遇到緊急情況，或是當事情牽涉到一些機密性的事務，你無法將這透露給你的部屬知道時，你就必須用下達指示的方式而不是詢問其意見。這就如同遇到大樓失火了，你並不需要詢問員工對救火的意見。
習慣采用民主的方式做決策的經理人，其所激發的員工信心往往最少，而所謂由大家共同擬定決策的方式，其實也一點都不民主，因為這些作法雖然在名義上讓每個人都參與了決策過程，但是最後還是隻有經理一個人負責最後的決策方案。
一般人都表示歡迎的意見，對公司而言不一定永遠都是對的，尤其是在某些特別困難的時期，更是如此。每個人都想要有一個強而有力的經理，一個能讓他們覺得為他工作是很驕傲的事情的經理。
5．做決策永遠不要欺騙。不要向員工谘詢意見然後又裝作不知道他們的想法。不要在集體做聯合表決時動手腳，要不然將永遠不會有人再相信你。
6．對那些會因為你所做的決策而受到影響的人，你要找他們談一談。人們會接受你的決策安排，是因為你采取循循勸導的麵談方式，而不是強製執行的手段。
將決策的理論基礎向員工說明，並仔細聆聽相反的意見。要強烈推銷你的主張，除非他提出新的論據將你說服，否則你不要修改你的決定。立場要強硬，但不是完全沒有彈性。
7．做決策要以實際的例子做依據。向員工示範如何做事前的谘詢，如何推銷決策的各項措施，並允許你的部門成員做出一些對他們的工作具有影響性的決策方案。
8．你要發展一套最適合你個人的決策風格。決策風格的形成也許有一部分會受你個人的個性影響，不過你仍然可以有所選擇。假如你的個性傾向於接受他人領導，你可以讓自己變得比較博采眾議，廣納多方意見式的決策方式；如果你個性比較偏向保守型的話，你也可以發展一種比較激進的決策方式，必要時也可以用下達指示的方式。
9．不要想把所有的事情都設法列進工作程序手冊裏。你的工作人員需要一點自由發揮的空間，可以讓他們自己做決策，不過要在一個合理限製的範圍內。你雖然需要工作說明書以做組織之用，但是說明書的內容不應該到巨細靡遺的程度，而使你的員工感到窒息，或是讓他們完全喪失主動創新的能力。向員工說明他們務必遵照各項指示的方法去做的原因，不過絕對不可以讓員工變成隻是一種機械的延伸而已。
10．盡可能地也讓最初級的工作人員有下決策的機會，不過你仍然是負有責任的。
11．當員工證明了其決策能力後，你要增加他們決策的執行範圍。
(本章完)