例如，如果總務科的部下說：“各科主管因為都不太了解情況，所以處理事情變得墨守成規，參與者不多，而且大家都不很積極，實在很傷腦筋。”這時候你應該問他一些問題。
“這件事你是不是調查過了？”
“你有沒有參考其他人員的意見？”
“科裏的會議通常都用什麼方式召開？”
“你認為大家應該怎麼做才好？”
這麼一問，你可能會發現這名職員隻是要把責任推到其他部門的主管身上，而其真正的原因可能是因為他自己能力不足或是前任主管太過偷懶。
但即使這時候你已充分了解原因了，還是不可以馬上點破他，應該要慎重處理這件事。
新官上任當然會有許多新計劃，幹勁十足，常常都想大刀闊斧地大事改革一番，但是，原先在這公司裏的人可不會欣賞你這種態度。因為，此舉無異於指責他們怠忽職守且能力不足。許多人可能會認為：截至目前為止，無法改革的原因多如牛毛，這種事實的存在無可厚非，新上任這個主管真是什麼事都不曉得就亂開炮。
在這種情形下必須注意到一點：推動任何改革都不是單靠了個人的力量就可以完成的，因此，必須要讓公司原有的成員都誠心地投入改革事業裏，而且必須有耐心地重複問他們問題，征求他們的意見，並且一邊看他們的反應如何，然後再給他們一些暗示，誘發他們自動地致力改革方案。這絕對不是件簡單的工作。然而，與其從正麵攻擊招致部屬們的反感，還不如采用迂回戰術較易攻下這一城。
五、進入迷宮前最好先回到現場
名偵探有句格言，“進入迷宮前最好先回到現場。”事件的關鍵常殘留在現場的某個角落裏，而犯人也往往會再回到現場。追查犯罪的原出發點是解決事件的根本之道。
商場中也不妨把這句話當做參考。部下對上司、同事關係惡化，頻頻出問題，遇到紛爭無法解決，產生疑難困惑時，不要在那裏僵著，應該毅然決然地撤退。當然這撤退並不是糊裏糊塗地敗退下來，而是要回複到一切是零時的原點。這就是該法則的基本。
在“回到原出發點”時，管理者對此到底該以什麼為目標呢？實際上所謂原出發點指的是因情況而異的各種出發點。
原始材料：即查閱原始傳票、原始數據。原始材料經過各種加工、檢查、修正之後會產生許多怪異之處。事務上的錯誤、誤解、指導上的失敗大致上都表示原點上有問題產生。
出發點：即從最初時想起。拋棄成見以非專家的眼光看事情。那些自稱專家的人往往會讓事情更加惡化不可收拾。交涉的困難、人際關係的衝突、感情的誤會、議論的相左等，解決的關鍵大多也是在原點。
基本理念：即探討哲學、想法、事物的背景。法則和原則本來是很簡單的一件事，但在例外的情形和應用增加的過程中產生了混亂。當衍生理論等過度膨脹時，論證就變得曖昧不清。這時候如果能回到原來的主題，就很容易找到達成目標之途。
回到白紙的狀態：無的狀態最容易被看得清楚。在染有各種顏色、汙垢而形成迷彩色的事物，除去了這些夾雜物、雜音、汙染或附屬品之後，我們這才會發現到“原來這才是原形”。
對一個覺得“活著真無趣”的人說“那麼你就去死好了”是一件非常簡單的事，但也是毫無意義可言的。對他說：“既然你有死的勇氣，為什麼不試試看有沒有其他求生的方法呢？”這才是“回到原出發點”的真諦所在。管理者要銘記在心中的兩點就是，在你領導的員工產生困惑時，首先自己要先回到原點，然後視情況將部屬們引導回到原點。
六、掌握正確時機的3項準則
一個正確的決策如果太晚施行，那就跟一個早就施行但卻是錯誤的決策一樣，一點用處也沒有。
1．不論是對一個人或是一種狀況，都不要急於下結論。隻是單靠外表所得到的印象或是未深思便匆匆形成的一些觀念，就做出結論，那有可能會錯得非常離譜，嚴重的話甚至可能會造成傷害。
2．不要倉促下決定。有些公司喜歡搶先推出新產品，有些則會先觀察別人的錯誤再說。除非你是有意暫時按兵不動，否則不要落於人後。收集資料並小心觀察同行的動向，尋找公司名錄，並找出他們的郵寄地址。
假如你的對手已經搶得機會，趕在你們之前著手進行工作了，你要把對方的優勢一一列出來。然後打聽他們使顧客滿意的程度如何，再將不存在的優勢刪除，去找你的競爭對手談一談，你們之間沒有必要彼此憎恨。假如從談話中你所學到的比透露的多，而且又沒有說出任何的機密，那麼與你的對手談談又有何妨呢？