第五，名。名就是有麵子。“人活一張臉，樹活一張皮”。領導對員工貢獻的一個微笑、拍拍肩膀，或是外人稱讚你是成功人士，都是名的體現。用中國傳統文化而言，名不僅在於活著時候的權勢、地位和財富而帶來的尊重，即人的陽壽，而是在於離開崗位、失去財富甚至離開人世後外界的評價以及尊重，即人的陰壽。中國人最有名的是孔子，被人類敬重了2500年，全球有近300所孔子學院，孔家學子桃李滿天下。實際上任何一個曆史人物，無論是總統、皇帝或是名家，他們對名的追求不但是在世時眾人的認可，更多是在曆史上留下的痕跡。
所以，“錢、財、權、色、名”這五個點是我們在網絡時代對創造價值的人進行激勵的基本點。我們對這五個點的認識每深一層，我們讓人用複雜勞動、腦力勞動、高級勞動創造價值的概率就提高一分。這種激勵不是簡單的非此即彼，而是亦此亦彼。它要求領導者提升視野，修煉自身，理清領導思路，讓曆史告訴我們哪些是在未來仍有價值的，在這些關鍵點上領導者給予組織成員的越多，成員的回報就越大。）第二節價值激勵——讓人感覺好
以奧巴馬當選美國總統為例，按照曆史常態，“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”，奧巴馬並不是傳統意義的州郡或卒伍，但為什麼沒有當過州長、隻有參議員經曆的奧巴馬會被美國人民推選為總統？為什麼沒有深厚的背景、也有不少毛病缺陷的他被選為國家的代表？為什麼他不像工業時代以往的權威人物那樣隻有光明沒有黑暗？如今美國人民的選擇反映了這樣一種趨勢：希望選擇一個能感同身受了解他們的人，希望選擇一個知道他們的價值的人，因此他們選擇了這個用“YES，WECAN！”（是的，我們行！）號召大家麵向21世紀發揮自身價值的人。
價值激勵不同於獎懲激勵，傳統的激勵大多隻照顧個人的物質需求，並不關注個人的精神需求；隻服務於組織的目標，並不關注個人的自我實現；隻限定了個人的行為規範，而不鼓勵個人突破常規。價值激勵的前提是明晰組織目標的最大價值點，進而分析與凝聚能與組織目標疊加的個體價值點，並運用組織的優勢為滿足個人價值創造條件，從而為組織價值的實現提供最大的成功概率。
價值激勵有三個區別於工業時代獎懲激勵的特點：
第一，努力讓員工在工作時間活出生命的意義。獎懲激勵是把個人生命價值與組織目標割裂開來，“上班我隻用你的手腳，生命意義你拿著錢回家想去”。而腦力勞動、高級勞動、複雜勞動相對於簡單勞動、手腳勞動最大的區別在於，它必須讓勞動者用心、用腦，能用心用腦就必須自覺自願，必須覺得“我的工作是我生命意義的一部分”。
第二，尋求個人價值與組織目標的疊加點。它排除了要滿足個人價值，必須把個人想法和興趣意願放開，按照組織規定去做的中間環節，而直接問組織成員：“你個人的價值是什麼？按照你想的做組織可以為你做什麼？這樣做又可以給組織帶來什麼價值？個人和組織的價值如何結合？這樣你在給組織帶來價值的同時自然可以給個人帶來更大的價值。”
第三，組織重新審視價值的內涵。這要求領導者對價值有全新的認識。價值有使用價值和社會價值之分。使用價值往往牽涉到衣食住用行，至少是食可果腹，衣可保暖。傳統的激勵模式認為價值就是物質、金錢與福利，而價值激勵是一手抓使用價值，一手抓社會價值，更多地探索與關注個體的社會價值。
曾經有這樣一個試驗。
一位EMBA班的培訓師讓學員拿著一百元人民幣到地攤去，從衣服、鞋子到手表把自己全身武裝起來。結果所有人基本都在一個半小時內完成了任務，每個人還穿出了自己的特色。
而另一個案例則與之形成鮮明的對比。
一個事業有成的年輕人娶了一個銀行行長的女兒。他的嶽父想把他帶進國際金融圈，給了他60萬元叫他去買衣服、鞋子，他費了好大力氣才把60萬花完。一身頂級的西裝、襯衫、領帶、西褲和皮鞋。他嶽父一看，覺得還是差強人意，摘下一塊價值40萬的OMEGA手表讓他戴上，這才勉強達到了要求。
在以上兩個案例中，後者與前者相比，物品在使用價值上沒有太大的區別，但社會價值就不一樣了。後者中的一百萬無非是達到一個目的：進到富人圈以後讓人有一種同類的感覺。
今天價值激勵為什麼可以代替獎懲激勵？關鍵就在於人在生存的保障滿足以後，直接追求的就是感覺好。這給領導的啟示是：不在於你給多少使用價值，而在於滿足了多少人們社會價值的需求。