）第一節“獎懲激勵，以罰為主”局限越來越大網絡時代領導作為主導者，讓別人體驗到自己的“給”有所值甚至是超值是網絡時代領導激勵的發展方向和要求。它要求領導者轉換思路，給被領導者他想要的，而不是給他領導者願意給的。）第一節“獎懲激勵，以罰為主”局限越來越大
工業時代為了讓人的手腳玩命幹活，采取了一種簡單的方法——獎懲激勵、以罰為主。組織成員把事情做到位，得到相應的金錢報酬。組織成員沒有做到位，就受到金錢上的懲罰。形成了一種論功行賞、論過處罰的獎懲機製。工業時代用一個崗位、一份薪水賦予組織成員自身生產和再生產的條件，解決了個人生存和安全的底線。然而人不僅僅是動物，人的生命價值遠不止是自身的繁衍。人與動物的本質區別在於人有思想、有理念，人對幸福的追求是多種多樣的。在工業時代價值創造的模式下，領導沒空多想，也不願多想，甚至認為過多地滿足手下的需求是對組織安全的威脅。工業時代通過一種到標準、成規模、低成本的模式來創造價值，它累積了一整套運營流程，通過細分崗位、細分工序讓個體用手腳的重複性勞動來創造價值。它累積了一整套獎懲機製，規定了什麼是“雷區”，什麼是“獎池”，這就是工業時代最便捷有效的激勵方法。
進入網絡時代，價值產生漂移，人的創新、腦力勞動、複雜勞動與高級勞動才是給組織帶來更大價值的東西。原來工業時代的那一套激勵方式正表現出越來越大的局限性。這種看似簡單有效的激勵方式讓手腳勤快的人留在組織中的同時，也使富有創造性、有創新精神的人紛紛離去。
網絡時代創造價值的激勵機製到底是什麼樣的？我們可以從最具有創新性的IT業中尋找思路。
Google為什麼要把會議室做成比星級賓館更好的按摩中心，把個人工作台變成個人生活台，讓所有個性化的東西在身邊展現？為什麼要把工作時間的20%留給個人做自己的事？我們要知道，Google的老板絕不是慈善家。他是敏銳發現價值漂移趨勢的激勵創新者。他發現激勵不是先取後給、依據結果給報酬，而是先為員工服務，讓員工在Google極其人性化的工作環境中活出生命的價值，由此產生更大的積極性與創造力反哺企業，從而為Google帶來更大的價值。
21世紀的激勵不是獎懲激勵，不是以獎為主或以罰為主的激勵，而是努力體驗個體、特別是有價值的個體需要什麼，怎樣在工作過程中滿足他們的需要的激勵。換句話說，我們要探討的是如何進行價值激勵，而不是簡單的賞罰。
企業是社會的細胞。正所謂“烹小鮮若治大國”，管企業與治大國在一定程度上有異曲同工之妙。
價值激勵的核心點不在於組織要什麼，而是要考慮有價值的人要什麼。不是考慮組織要什麼，而是考慮跟著組織的一大批人心裏要的是什麼。所以，原有的獎懲激勵無論是以獎為主還是以罰為主的激勵方式在麵對未來調動人的積極性、使人創造價值的局限性已經越來越大，越來越貧乏。組織必須創造一種模式，讓個人的價值與組織的價值更好地結合。我們要用“空杯”心態來體驗每個跟著組織走的人要的是什麼。
跟著組織走的人要的是什麼？仔細體驗，我們發現被領導者的需求大體可以從“錢、財、權、色、名”幾點找到答案。
第一，錢。人類社會度過了以物易物的交換時代以後，進入到文明的階段，出現了貨幣作為交換的中介，用貨幣來衡量一切勞動產品或服務的價值。工業社會用工資交換並衡量員工的勞動，讓人覺得為自己付出的勞動是值得的。工業社會用錢的形式給個體以實現價值的滿足感，其中最簡單、最有效的形式是計件工資，完成多少回報多少。從組織角度看，個人完成任務就給酬勞，組織是個人的“衣食父母”；從個人角度看，人變成了租借給組織的機器，依靠手腳動作取得生存的資格。當工資讓人們的生存和安全基本得到保障後，人們對價值的判斷就出現了異化。隻要有思想的人就會覺得自己的價值遠不止如此，認為自己不隻是機器，不是隻能從低級、重複勞動中創造價值。進入網絡時代以後，人們發現依靠腦袋的勞動比依靠手腳的勞動能創造出更高的價值。
以一個製造網球的勞動密集型企業為例，它內部實施的是以計件為基礎的薪酬體係，但引進了網絡時代新的對員工價值激勵的措施後，它成為一家在全球網球企業中生產力最高、廢品率最低、材料利用率最高的企業。幾個專家在三天的考察以後發現，這家企業是把對中學生的管理引入到對工人的管理中取得了卓越的成效。對學生管理的宗旨是，即使條件差些，每天都要學習，在每天的學習中成長、提升，學到的東西是自己的。為了讓流水線上依靠手腳創造價值的工人們活出生命的意義，這家企業進行企業文化改造，推出了三項措施。首先，企業讓每個生產線的工人都有自己的工作區，工作區的牆壁上先前粘貼的是董事長的語錄，現在更換成了每個工人自己對工作的感受和語錄，個人的思想有了在公眾麵前展示的載體，工作的心態是完全不同的；其次，在工作時間以外為工人提供成長的機會。企業辦起了夜校，小學畢業的培訓到中學，中學畢業的培訓到大專、大學，為不同學曆層次的工人提供學習機會。在企業工作的同時，學曆提高了，這為工人帶來的自信和收獲是有價值的。再次，為什麼新一代富士康的工人在比第一代富士康的工人更好的生活條件下出現了十幾起跳樓事件？因為他們得不到溫暖。而這家網球企業有一條政策，每個工人的父母每年有一次機會來看望自己的孩子，差旅費用公司全部報銷，公司管理層還會陪父母一起吃飯。工人的父母感受到企業的關懷和用心，總是欣慰地鼓勵孩子在公司好好幹，更重要的是在公司工作能實現自我價值的提升，因此公司的人員流失率不高。