第五,方法。定製度的人應該給執行製度的人提供一係列方法和參照係。用中國文化的表述,就是要“給台階”讓人順利地達到製度的要求。一個好的引導製度要給人以感性的印象,這個製度在哪裏執行得好就帶人去參觀。別人有的好經驗哪個電視節目有播、哪篇好的文章有闡述就介紹大家去看。達到製度的要求可以通過哪些方法、有哪些經驗可以參考,今天我們可以通過互聯網這麼一個全球大腦的智慧平台搜集、整理、提供給大家。給了台階以後人們走路就順暢很多,製度執行到位的概率就大了許多。
第六,案例和榜樣。榜樣的力量是無窮的。高度注意現實符合理念的、已經打通的案例、事例進行宣傳,不斷地循環往複,這就是運用組織文化管理模式讓製度創造價值的關鍵環節。
組織文化的引導走向何方,為組織烙上什麼樣的烙印,很大程度上取決於領導者的主導性和特質。通常,一個不斷揮舞著鞭子,態度強硬、苛刻,抽打那些懶惰者屁股的領導,造就市場型文化;一個具有家長風範、團隊導師、精神支柱的領導,造就宗族型文化;一個善於組織、控製、執行、協調,規則強化型領導,造就層級型文化;一個愛冒險、有創造性、將目標瞄準未來的領導,造就活力型文化。
組織文化從引導者的角度受領導者特質與風格左右,從文化的角度受到中國的傳統文化潛移默化的影響。中國文化與日本、歐美或紀律森嚴或個性洋溢的文化都不盡相同,中國的傳統文化的思想中充滿了哲理與思辨,可謂左右逢源。當然,中國傳統文化中也有許多不利於企業創新和發展的因素,如“知足常樂”、“槍打出頭鳥”等,這些都是抑製企業創新的“隱形殺手”。另外,人情交往是中國人最主要的交往方式,比如,許多企業家長期依賴於由人情交往所編織的社會關係網即社會資本,而不把重點放在企業文化的引導和調節上,導致企業文化空有口號卻缺乏精髓。
組織文化的曆練,內有文化和領導者特質因素,外受行業特質、競爭壓力牽動,引導著組織對環境作出反應的策略和處理內部衝突的方式各有自己的特色,組織文化就不可能完全雷同。同樣屬於日本文化,索尼公司的企業文化強調開拓創新,尼桑(日產)公司的企業文化則是強調顧客至上;同樣屬於美國文化,惠普公司的企業文化強調尊重人、信任人,善於運用激勵手段。IBM公司的企業文化強調是服務,是對市場和環境的適應性。因此,麵對組織文化混合體,領導的使命就在於通過文化的引導來突出其中一種或多種組織所需要的特質、矯正或抑製不適宜組織發展壯大的特質,借助優勢特質的帶動來提升組織競爭力。當我們領悟到文化的無形,在思考和主導我們組織的文化模式的時候,不應拘泥於文化模式的特定類型,更不宜對成功組織的文化進行照搬照抄。而應仔細思考自身組織的願景、行業特征、自身的領導理念與跟著你幹活的人的特質,進行自我特色的組織文化的構築。
組織文化的價值觀一致產生價值離不開製度,這種製度不是控製而是引導。援引學習型組織的藍圖——讓你在工作中活出生命的意義。因而製度的藍圖,畫的應該是價值和願景,而不是規範和控製,要形成一種製度創造價值的新模式。
麵向新世紀的價值創新就是一個字“玩”。所謂“玩”不是一種頹廢,不是一種簡單的精神宣泄,而是打破舊有的傳統規則,重新審視舊有的、似乎不可轉移的定勢,以一種“空杯”的狀態去麵向未來,樹立一種以引導為主的製度,讓整個組織的群體一起去創造未來的價值。
案例解析
商鞅變法——製度引導
商鞅為了爭取國家富強,主張變革不適合國家發展的舊的法規,為了保證變法成功,在那個時代他想出了一個名垂千古的製度引導和傳播的好辦法。
商鞅先叫人在都城的南門豎了一根三丈高的木頭,下命令說:“誰能把這根木頭扛到北門去,就賞十兩金子。”不一會兒,南門口圍了一大堆人,大家議論紛紛。有的說:“這根木頭誰都拿得動,哪兒用得著十兩賞金?”有的說:“這大概是左庶長成心開玩笑吧。”大夥兒你瞧我,我瞧你,就是沒有一個敢上去扛木頭的。商鞅知道老百姓還不相信他下的命令,就把賞金提到五十兩。沒有想到賞金越高,看熱鬧的人越覺得不近情理,仍舊沒人敢去扛。正在大夥兒議論紛紛的時候,人群中有一個人跑出來,說:“我來試試。”他說著,真的把木頭扛起來就走,一直搬到北門。商鞅立刻派人傳出話來,賞給扛木頭的人五十兩黃橙橙的金子,一分也沒少。