協助團隊實施計劃是領導者的又一項重要職責。許多團隊成員在完成任務時或者在與其他部門協同工作時會遇到困難，需要幫助。領導者可以通過在企業內部為團隊爭取支持等幫助工作計劃的順利實施。
領導風格需要隨機應變
根據下級的成熟度、工作意願和責任心，一般可將領導分成三種類型：命令型、民主參與型和授權委托型。一般情況下，卓越的企業領導人必須兼具這三類風格，並使它們保持均衡，才能有效地領導不同個性的員工，使他們發揮團隊合作的力量，實現最佳的企業績效。
一個企業團隊就像一群跳舞高手在同一個舞池裏表演，而領導者塑造、教育的文化氛圍就像優美感人的音樂。在一個擁有成就導向的企業文化氛圍中，每一個人都想表現出自己的高招旋律。領導者改變旋律，大家也跟著改變步調。在這種步調改變中，大家信任領導者的指揮，參與其中，還會發揮得淋漓盡致。
如果時局變了，領導還沒有回過神來，依舊和員工跳著原來的舞步，那必然會招致很大的損失。在企業管理中，領導風格從優點變成缺點的過程，在亨利福特二世身上表現得最為典型。
福特二世在29歲時就開始了對福特汽車公司的領導。他年輕氣傲，喜歡重用一些他喜歡而且易於相處的部屬。由於他自己具有高度自製、競爭的個性，因此在管理人員的選擇上，忽視嚴謹深思的人，以致在這家曆史悠久的公司中，麥克納馬拉、艾科卡這類有個性的人鳳毛麟角，且難以長期容身。
基於某些原因，福特二世認為隻有他最愜意的個性和品格形態，才能夠成功地領導其他員工，因而在他周圍影響決策的公司管理人員基本上呈單一的領導和管理風格。
顯然，他並沒有充分地認識到領導風格的基本原理，也不了解心理學的相關知識，以致不能發現其他眾多公司管理人員所具有的不同個性和品格形態。
後來，福特公司在經營上一度蒙受重大的損失，其重要原因就在於管理人員未能進行思考和反省，從而無法及時而敏感地意識到市場的變化，沒有發現消費者在購買汽車時的心理變化。
實際上，福特二世的個性和品格形態具有果決、堅忍、勇敢等優點。但是極度缺乏彈性與合作精神，因而剛愎自用、一意孤行、人心不穩。在他的領導下，導致了公司競爭力的喪失。例如，麵對來自日本咄咄逼人的挑戰，福特卻視而不見、嗤之以鼻，反而自以為是地削減了75%的能源效率研究與開發預算，並先後解雇了艾科卡等優秀的管理人員，最後終於在小型汽車的競爭中敗下陣來。
因此，如果領導者想成為一個對內外形勢進行估測的優秀診斷師，就必須重視詢問和交流，敏銳地覺察人們的各處心理差異和社會形勢的發展傾向，發掘下屬的潛力和動機，善於有針對性地指導工作，彈性地改變自己的行為。
1981年4月，傑克韋爾奇接管通用電氣。他拒絕了在華盛頓扮演的政客角色，全力以赴，在通用電氣進行大刀闊斧的改革。
韋爾奇取消了整個官僚作風嚴重的管理層，拋棄了業績不佳的部門，廢除了數年來與政府來往的工作指導思想。他重新定義了CEO的角色任務。以前，通用電氣集中關注收入的增長，雇員、股東與社會利益的平衡，但韋爾奇卻提出了一個簡單明了的成功準繩：提高通用電氣的股票價格。
在韋爾奇管理的20年裏，通用電氣的股價狂飆。韋爾奇最出色的一個方麵就是他的自發性和先知性，因為並沒有人要求他必須這樣做，而當時其他許多總裁隻是被動的公司管家。
他的“鐵腕”曾經被人戲稱為“中子彈”，因為爆發力太強。在有些人看來，也許這樣的強製性決策與今日“以人為本”的管理理念不相符合，但通用和韋爾奇的成功卻說明我們不能盲目地將過去的管理方式掃入垃圾堆。