20世紀80年代初，喬布斯在日本拜訪時曾問過索尼公司的主席盛田昭夫（AkioMorita）,為什麼公司裏的所有人都穿著製服？“他看起來非常慚愧地告訴我，在戰後，人們都沒有衣服穿，所以一些公司必須要給工人提供每天的衣物。”喬布斯回憶道。幾年之後，製服成為了他們標誌性的穿著，尤其是在索尼公司。而且這也成為了一種凝聚員工的方式。“我也想讓蘋果這樣做。”喬布斯回憶道。
作為一家注重時尚風格的公司，索尼聘請了著名設計師三宅一生為他們設計製服。這是一款防撕裂尼龍麵料的外套，袖子可以拆卸下來，變成一件背心。“所以我給三宅一生打電話，請他給蘋果公司的員工設計一件背心。”喬布斯回憶道，“我帶回來一些樣品，然後對大家說，如果我們都穿這種背心，那該多好。但是天哪，我被噶了倒彩。所有人都不讚成這個建議。”
不過，在這個過程中，喬布斯和三宅一生成為了朋友，也會定期去看他。喬布斯又有了新的想法，他想給自己設計一套製服，一是為了日常方便穿著（這是他的基本原則），二是傳達一種標誌性的風格。“我很喜歡三宅穿的黑色高領衫，讓他幫我做幾件，結果他幫我做了上百件。”喬布斯看出了我的驚訝，所以他打開衣櫃向我展示摞在裏麵的衣服。“我穿的就是這種，”他說，“這些夠我穿一輩子了。”
雖然喬布斯天性獨裁專製，從不寄望於共識，但他卻著力在公司內部營造出一種合作的文化。很多公司都在力求減少會議，喬布斯卻獨獨相反：每周一是髙管會議、每周三下午要開營銷戰略會議，此外還有無數的產品評論會。他不喜歡用PPT，也不喜歡正式的講話，他堅持讓所有參會者一起討論問題，利用各方優勢，聽取不同部門的觀點。
因為他堅信，蘋果公司的一個巨大優勢就是各類資源的整合，從設計、硬件、軟件，直到內容。他希望公司的所有部門都能夠並行合作。他把這稱為“深度合作”（deepcollaboration）和“並行工程”（concurrentengineering）。所以，一個產品的開發過程並不是像流水線一樣先從工程到設計，再到營銷，最後分銷，相反，這些部門是同時進行工作的。“我們的方針就是開發髙度整合的產品，這也意味著我們的生產過程也必須是整合和協作完成的。”喬布斯說。
這一政策也應用到了重要職位的招聘上。他會安排候選人直接麵見公司的主要負責人——庫克、泰瓦尼安、席勒、魯賓斯坦，還有艾弗——而不是隻見一下部門經理。“然後我們就會一起討論他們能不能入選。”喬布斯說。他這樣做的目的是避免“笨蛋大爆炸”，免得公司上下充斥著“二流人才”：
在生活中，大多數情況下，“最佳”和“一般”之間大約相差30%。無論是品質一流的飛機還是最棒的美食，它們也隻是比平均水準高30%。但是當我見到沃茲尼亞克時，我認為他比普通工程師要優秀50倍。很多要開會解決的事在他的腦子裏就能完成了。麥金塔團隊就致力於成為一個全部是他這樣的一流選手的團隊。人們總是說他們和別人合不來，他們不喜歡團隊合作。但是我發現，一流選手喜歡和一流選手共事，他們隻是不喜歡和三流選手在一起罷了。在皮克斯公司，整個公司的人都是一波選手。當我回到蘋果，我決定也這麼試一下。首先就需要一個協作式的招聘過程。當我們招聘時，即使那個人是要去營銷部門的，我也會讓他和設計部的人以及工程師們聊聊。我一直把羅伯特·奧本海默（J.RobertOppenheimer）視為榜樣。我知道他在建立原子彈項目小組時的招聘要求。我沒有他那麼優秀，但這是我渴望達到的目標。