明文寫下責任人的姓名
孫叉叉接手了一個新項目。
尹總騰出一上午的寶貴時間，與他就新項目的意義、前景、內容等進行了深入溝通。結束後，尹總拍著孫叉叉的肩膀，語重心長地說：“我對這個項目寄予了很大的希望，可以坦誠地告訴你，我準備把這個項目打造成公司未來三年的贏利重點，現在，這根重要的接力棒交到你的手上了，你任重而道遠，但我相信你不會令我失望。關於這個項目的任何事，你可以隨時與我溝通。”
孫叉叉從總經理說話的語氣和神情中感受到他對這個項目的重視。走出總經理辦公室，孫叉叉的心情相當複雜，既感到興奮、欣喜，又覺得壓力重重。這麼重要的項目，他擔心自己做不好而使公司蒙受損失。
回到自己的辦公室後，孫叉叉反複思量，覺得這麼一件艱巨而浩大的任務，必須依靠團隊的力量，於是，他撥通了助理顧芳芳的電話。在電話中，他簡單說明了緣由，然後決定20分鍾後召開部門會議。
在會議上，孫叉叉一再強調新項目的重要，語氣之深重、迫切，比總經理交代任務時有過之而無不及。大家認識到這個項目確實異乎尋常的重要，並且通過“頭腦風暴”，已經談到很多具體的辦法了。
孫叉叉頗感欣喜，因為看到大家討論得很熱烈，而且成果也相當豐碩，他稍稍舒緩了一些壓力，感覺可以把重任托付給大家。會議結束時，孫叉叉用慷慨的口氣說：“看來，大家在思想上已經達成了一致，由衷地感覺到這個項目非同一般，而且，剛才大家已經討論出很多行之有效的辦法了，這樣，大家分頭行動，各自先準備起來，我們下周三再開會討論。”
很快就過去一個星期的時間，預約的“下周三”到了。大家再次聚到會議室，然而，結果卻令孫叉叉大失所望。他滿懷期待地說：“請大家都說說各自的工作進展吧。”
話音落地，卻沒有人回應。孫叉叉又重複了一遍，可是，沒有人接他的話茬。孫叉叉隻好點名了，他笑著說：“大家這麼低調啊，王濤，你先來說說吧。”
王濤吞吞吐吐地說道：“我，我上周忙申報材料的事情，沒來得及準備這件事情，所以，所以也沒有什麼可以彙報的。”
孫叉叉說：“這樣啊，那顧芳芳，說說你的進展吧。”
顧芳芳更是支支吾吾了半分鍾，最後吐著舌頭說：“孫經理，我還沒準備呢。”
孫叉叉既驚訝又無奈，他問道：“有誰準備了嗎？”
大家不約而同地搖頭，竟然沒有一個人推進了新項目的事情。
令孫叉叉感到費解的是——既然大家都意識到這件事情的重要性，可為什麼就是不采取行動呢？
就在孫叉叉一籌莫展的時候，尹總再次把他叫到自己的辦公室，對他說：“小孫，上次我交給你的新項目，我覺得至關重要，而且必須通過團隊的有效協作才能做好這件事，所以我想召集你部門的所有人開會，動員大家把這個項目做好，我親自主持會議。你看如何？”
孫叉叉由愁轉喜，興奮地說：“好啊，這樣當然非常好，我這就去安排時間。”
走出總經理辦公室，孫叉叉立即確定會議時間，並通知所有下屬。尹總親自召開會議，他的做法與孫叉叉會有什麼不同？
首先，尹總花費了大約十分鍾時間重申了新項目的重要意義。接下來，他新建一張Excel表，對大家說：“我們今天召開會議的主要工作，是討論並最終形成切實可行的工作計劃，為達成這個目的，我們從確定重點工作事項開始，然後逐級分解，最終細化到每周需要做的工作。”
在總經理的主持下，經過半天的持續討論，大家一起完成了這張表格。在會議結束前，大家再次審讀了這張表格，表上的工作事項、責任人、完成期限寫得清楚而明確，每項工作都詳細描繪了成果以及考核的標準。也就是說，每一項工作由誰來做，在規定的期限內有沒有完成，完成得是否符合標準這些問題在這張表上都明確地體現了出來。
散會前，總經理對大家說道：“這張計劃表我發給大家，請各位務必按時推進工作，有問題隨時溝通，每周五由孫經理組織大家開會，及時了解工作進展情況。”
孫叉叉從會議室走出來的時候，雖然因為開了半天的會議而感到疲勞，但更多的還是興奮。他見證了總經理高超的推進藝術，學到了一招有用的方法。
一周後，孫叉叉組織例行的工作會議，他隻需要對照這張工作計劃表，檢查每位下屬的工作進展情況，沒有任何人再耽誤工作的進程了。
孫叉叉和尹總的不同做法，給予我們的啟示是：
第一，不要不指定責任人。
孫叉叉之所以無法推進新項目，正是因為他沒有明確指定責任人。他隻是在會議結束時讓“大家分頭行動”，可究竟行動什麼，誰對新項目負責？他都沒有明確說明，導致大家沒有責任意識，當然也就不會采取行動了。員工不會做上司希望的，隻會做上司考核的——這是管理者普遍達成的共識。如果不指定責任人，那就無從考核。
第二，把“大任務”切割成“小任務”，再為每一個“小任務”指定一位負責人。
很多人會問：“有時候，任務特別浩大或者特別艱巨，一個人根本難以擔當，必須由多人協同合作才能完成，這樣的任務，難道也隻能交給一位負責人嗎？”對於這樣的情況，我們需要把浩大或者艱巨的任務分割成若幹比較容易完成的“小任務”，然後再為每一個“小任務”指定一位負責人。新項目看上去實現起來很艱難，但經過切割，變成多個“小任務”的時候，大家就不會覺得有多麼難了。隻要把“小任務”逐個完成，“大任務”也就能夠確保完成。
第三，分工情況與責任人必須形成文件，不能停留於口頭約定。
寫在紙上的計劃被執行的可能性要遠遠高於僅僅停留在口頭上的計劃。把約定的內容形成文字，有據可查，相關的責任人就不會心存僥幸了。孫叉叉雖然組織下屬們開會，但沒有形成書麵文件，很多決定大家走出會議室可能就會忘記。聽到了不一定全部記住，記住了不一定全部執行，執行了不一定能出成果，這是一個遞減的過程，如果不形成文字，最終得到的成果一定會跟我們的預想出入很大。總經理之所以能夠推進工作，正是因為他巧妙地把約定的事項形成了書麵文件。
先著手鏟除令人備感壓力的任務
孫叉叉一想到項目結案報告的事情，心情就莫名其妙地焦慮。在他的腦海裏，這件事情就像一塊巨大的石頭，讓他備感壓力。
在孫叉叉的記憶裏，項目結案報告是一塊難啃的骨頭，需要收集並整理大量材料，在此基礎上作出分析，得出結論，然後附上改善策略。這些事情，孫叉叉想起來就覺得抓狂，因為不僅需要付出大量時間和精力，還得麵對一大堆單調、乏味的數據。