為了避免在交接成果時出現胡亂推卸責任的狀況，上司最好預先設定成果交接時的考核規則和程序，一旦成果考核不通過，就駁回重做，這樣，責任人才會自我約束，自覺地提升成果的質量。
成立臨時跨部門工作小組
第四季度，業務淡季到來了，孫叉叉卻接到了一項特殊的任務。
這天，孫叉叉正在整理工作資料，電話鈴聲響起了，是公司內部短號，尹總打來的。尹總在電話裏說：“請你來我辦公室。”
孫叉叉帶上記事本，敲開尹總辦公室的門。尹總和人力資源部黃總監已經端坐在會議桌旁。
黃總監起身說：“孫經理，我們正在等您，來，請坐。”
尹總開門見山切入主題。原來，尹總希望孫叉叉利用業務空檔期，在公司內部推行績效管理項目，目的是改善公司內部運營管理的水平，提升績效。尹總說：“我們一直致力於幫助客戶導入績效管理體係，而且確確實實為客戶創造了很多價值。不過很奇怪，我們自己公司竟然沒有導入這個體係，我最近突然想到這個問題。為什麼我們自己不用呢？這完全說不過去！我知道，推行這套體係，公司需要投入時間、精力和資源，但這些投入肯定是值得的，能夠帶來更大的回報。”
孫叉叉和黃總監都點頭表示認可。
尹總接著說：“小孫，績效管理體係是你的強項，而且你一直在做這個，有很多成功經驗，所以，你是毫無爭議的負責人。不過，不要以為在公司內部推項目就能隨隨便便，絕不能抱著這樣的想法，公司也是你的客戶，需要嚴格按照項目流程來操作，而且，我同樣為你支付項目款，我已經讓財務做預算了。”
孫叉叉聽出了尹總對這個項目的重視程度。
孫叉叉很快做好項目計劃，尹總和黃總監審批通過後，進入實施階段。這又是一個需要多部門共同協作才能完成的項目。為了能夠得到大家的有效協助，使項目順利推進，孫叉叉在實施之前花費了整整三天時間，逐一與各部門負責人溝通。
經過溝通，孫叉叉得到了大家的承諾，所有人都表示願意“全力配合”績效項目的實施工作。孫叉叉這才下發了第一階段的工作任務：由各部門經理負責召集自己部門的所有成員，填寫績效現狀調研表，並收集、整理、分析材料和數據，得出績效現狀評估報告。完成期限是一周。
一周之後，孫叉叉僅僅收到一個部門的評估報告，其他四個部門都沒有任何結果，而且部門經理也沒有作出任何解釋。
在人力資源部黃總監的牽頭下，召開了第一次項目會議。會上，孫叉叉詢問第一階段的工作結果，得到的都是諸如“近期比較忙，實在抽不出時間做這件事情”、“很多員工出差在外，還沒有機會落實這件事情”、“忙著衝刺業績”、“時間太緊迫，還沒來得及完成”這些借口。
這時候，有人開始質疑導入績效管理項目的必要性和可行性了，有人附和說：“推進這個項目，會對工作造成很大的影響。”
孫叉叉一下子陷入了抓狂的情緒中。
第一次項目會議在找借口的氣氛中草草結束。大家紛紛離開會議室，剩下孫叉叉和黃總監沉默地坐在原地，遲遲沒有動。
黃總監終於開口說：“這樣下去，項目肯定要流產，還沒真正行動起來，就出現這麼多推諉和質疑的聲音。我們得想想辦法。”
參與協作的部門各自為政，心懷著自己的“小九九”，難以凝聚成一個有力量的整體，甚至連“整體”都算不上，隻是所謂的“烏合之眾”。人心渙散，一盤散沙，辦事的效率低下，同事之間相互推卸責任，使得友誼喪失殆盡，甚至會劍拔弩張，發生令人難堪的事情。因此，怎樣使參與協同的各個部門形成緊密的整體？這是首先要解決的問題。
孫叉叉陷入了思考中。突然，一個好主意在腦海中浮現。他說：“現在各部門負責人不用心配合工作，是因為大家覺得這件事與他們沒什麼關係，事不關己，所以高高掛起，這是很正常的現象。我們為什麼不成立一個臨時性的工作小組，讓大家參與進來，把大家都發展成這個項目的負責人，這樣不就形成一個緊密的整體了嗎？”
黃總監拍手叫好，說：“嗯，我看，這個可以有！”