A部門的工作早已完成，卻遲遲沒有交付結果；B部門因為等不到結果，所以工作一直沒有進展。尹總好奇地問兩個部門的負責人：“你們為什麼不交接工作呢？”
A部門負責人回答：“我不知道應該把結果交付給誰。”
B部門負責人回答：“我不知道應該找誰要結果。”
這聽起來不可思議，但現實工作中，這樣的現象常有發生。
如果沒有預先明確成果的交付對象，就難以使成果快速地在負責人之間交接。B部門負責人在會議結束後私下對孫叉叉說：“其實我知道應該找A部門要結果，但沒有明確交接對象，我也不好直接向他們要。再說了，他們的結果合不合格，我們也不能說了算。就在一個月前，他們提供的結果明明不合格，卻堅持說合格，因為僵持不下，最後那件事情竟然不了了之了。”
很多工作需要與同事一起協同完成。每一位負責人承擔任務的某個部分，最後大家把成果拚裝起來，合成一個成果。就像修築萬裏長城一樣，每個人負責一段城牆，最後連起來就是長城了。
在協同工作的過程中，常常因為某些人的成果不符合要求，導致成果無法拚裝，也就無法合成最終的成果了。
在與同事的協作中，還有一種情況是——前一道工序的成果是開展後續工作的前提。這種情況在生產流水線上體現得特別明顯，前一道工序如果有次品，那麼，下一道工序就無法進行。在職場中，這樣的情況比比皆是，很多人為了達成成果，不得不花費時間和精力去彌補上一個成果的缺陷。
為了避免這樣的悲劇出現，需要明確責任人交付的成果以及成果的交付對象。也就是需要回答兩個問題：第一是“責任人取得了什麼成果就意味著完成了任務？”第二是“責任人應該把成果交接給誰？”
先來回答第一個問題：“責任人取得了什麼成果就意味著完成了任務？”
在生產型企業中，用合格的成果作為模型，當然是最清晰、最明確的了，與模型一對照，立刻就能夠檢驗出成果是否合格。
然而，在絕大多數知識型組織中，看得見摸得著的模型是不存在的。隻能通過口頭或書麵的語言對成果進行描述。糟糕的是，我們的描述總是不夠準確，各種各樣的誤差時有發生。所以，盡可能準確、詳細地描繪結果的模樣，是避免成果不合格的主要方法。
杜絕負責人推卸責任的最好辦法就是為結果擬定可以衡量的評估指標。隻要把結果與評估標準一對照，成果是否合格就一目了然，責任就無可推卸。一般來說，對結果的描繪需要包含以下元素：
第一，多。多是指數量。用具體的數字來描繪數量，會使考核變得非常簡單，可如果改用“大幅度”、“約”、“盡可能多”、“大概”這樣的詞彙，考核就非常困難了，甚至可以說根本無法考核。示例如：
在示例中，“滿意”、“大幅度”、“顯著”這樣的描述都是無法衡量的，上司和下屬將很難確定成果是否達成，而用“90%以上”、“從30%提升至65%以上”、“從75升到90”這樣量化的指標來描述成果，就非常明確了。是否取得成果，對照數字一目了然。在數字麵前，沒有借口，也無可推諉。
第二，快。快是指完成期限。為任務設定一個完成期限，不要讓它成為一張空頭支票。
第三，好。好是指質量。對質量的描繪要明確而具體，可以從外觀、功效、客戶驗收標準、技術規範、行業標準等方麵進行描述。
第四，省。省是指成本，成本不隻是金錢，還包括物資、人力、時間等。
再來回答第二個問題：“責任人應該把成果交給誰？”
上司需要明確成果的交付對象，成果交付給誰，就意味著對誰負責，接受誰的考核。身為上司，在明確成果交付對象的時候，就應該讓每個人都清晰地意識到考核的必要性。
上司可以在布置任務時當麵對所有負責人這樣說：“王叉叉達成的結果，由張叉叉來交接，張叉叉具有對王叉叉結果的考核權力，也就是說，王叉叉做得行不行，由張叉叉說了算！張叉叉說行就行，說不行就不行！”
幾乎所有的在職者都明白為客戶負責是多麼重要，因為客戶是“衣食父母”，但很少有人真正具備“內部客戶”服務意識。所謂“內部客戶”，是指組織內部的成員，也就是同事、上司、下屬或平行部門的其他成員。很多人努力讓上司滿意，那是因為上司直接決定了他們的薪資和晉升機會。而對於下屬或平級的同事，他們就隨意得多了，常常抱著無所謂的態度，辦事不怎麼上心。因此，他們提供的成果質量一般不會太高。而且，由於關係密切，即便成果的質量達不到要求，後者也因為礙於情麵而不得不接受了。