第二，用真實、生動的案例證明工作的意義。
孫叉叉用心整理成功案例並製成PPT，還邀請重要客戶“現身說法”，第一是為了詳細、生動地揭示工作意義，第二是為了證明這些“意義”都切實存在，而不是虛構和臆造的。
與部屬分享權力
吳曉年來到孫叉叉的辦公室，說：“孫經理，我有些想法，希望能得到您的支持。”
孫叉叉說：“你請講。”
吳曉年欲言又止。
孫叉叉鼓勵他，說：“沒關係，有想法不妨開誠布公地說出來，這樣我才能了解你的真實想法，也才能切實地給予你幫助。”
吳曉年鼓起勇氣，說：“孫經理，我現在負責的這個項目，已經實施到一半了，您很重視這個項目，花費了大量時間和精力在上麵，為我提供了很多具體的做法，對我幫助很大。不過，我在執行的過程中發現有些方法並不適合我，反而使用自己擅長的方法能夠更快更好地實現目標。所以，咱們之前製訂的工作內容，我作了一些調整。”
孫叉叉聽完後，支持他的想法。他說：“隻要確保目標實現，你可以自由采用自己擅長的工作方法，不必拘泥於我的想法。我的想法，僅供你參考，至於最終采用什麼方法，你根據實際情況自主決定。我既然授權給你，你就有權力決定怎麼做。”
下屬隻能按照上司的命令和指示開展工作，對工作方式和方法都不能說了算，會導致他們喪失工作熱情；同時，上司對下屬的本職工作事事操心，隻會增大工作量，無暇於自己的管理工作。
有效地向下屬授權，既能激發下屬的工作熱情，自己又能從忙碌中解放出來。所謂授權，是把實現目標所需要的權力授予下屬。這些權力包含用錢、用人、行事、資源協調等決定權。上司的能力再卓越，也如同在暗夜中點燈，照亮的範圍有限，而且個人的時間、知識、精力都是有限的，不可能親自做完所有事。
三國時期的諸葛亮在劉備去世之後，之所以“鞠躬盡瘁，勞疾而亡”，主要是因為他不善於授權，事必躬親，才導致這樣的悲劇。
還有很多上司，意識到授權的重要，於是，他們把任務交給下屬，然後坐等著下屬拿成果向他們複命。這就好像農夫在春天往地裏撒了一些種子，然後就指望著在秋天豐收。這是做不到的。那麼，上司如何做到有效授權呢？
第一，隻能讓一個人負責一件事。
很多上司以為多安排一位負責人就多增加一個成功的砝碼，他們往往讓多人負責一件事情，這是授權的大忌。分工不明確會導致責任遊離，不僅下屬心存僥幸，不會百分之百地承擔責任，而且上司也無從考核。因此，授權時務必堅持“一個人隻負責一件事”的原則，明確責任人。
第二，上司隻對完成任務的方法提出建議，而不強製要求。
上司授權時，重點工作是與下屬就成果的標準達成一致，至於采用何種方法來取得成果，則由下屬自己決定。這樣既解放了上司，又激發下屬的工作熱情。
第三，上司與下屬一起確定權力範圍。
上司授予下屬的權力，隻是用於完成特定任務的權力，而不是無限的權力。那麼，如何來確定權力範圍呢？最好的辦法是由上司與下屬一起來確定。
第四，別在真空中授權。
如果授權行為在真空中進行，就難以獲得其他成員的認可。隻有充分利用團隊的力量，群策群力完成工作，才會有高效率。因此，在公開場合授權，讓其他成員都知道授權的情況，才有利於工作的順利開展。
第五，適度的監控必不可少。
沒有製約的權力是危險的。上司授權後就不聞不問，聽之任之，下屬就可能濫用權限。在工作具體實施過程中，要求下屬定期彙報工作的進展情況，還可以不定期地進行抽查，確保下屬沒有濫用權力。當然，監控必須是適度的，如果監控過度，就等於剝奪了下屬的權力。
第六，作好出錯的思想準備。
上司授權時，首先需要樹立這樣一種觀念：錯誤是授權的一部分。下屬在工作的實施過程中，難免出現一些錯誤，這是正常的現象。上司在授權後，需要預想下屬可能會犯的錯誤，提前給予提醒、輔導和幫助。
遲到的獎懲毫無意義
足足等待了兩個月，孫叉叉才拿到項目獎金。
早在項目啟動前，尹總就當著項目組所有人的麵承諾說：“這個項目的費用預算是76萬元，節省下來的錢，公司將拿出10%對各位進行獎勵。”
在項目實施過程中，由於團隊成員積極創新，采用新技術，使得項目成本節省了20萬元，按照尹總的承諾，項目團隊將獲得2萬元的獎勵。
項目結束後，大家都滿懷期待地等著發獎金。可尹總遲遲沒有提起這件事。大家以為尹總可能忘了。作為項目經理的孫叉叉給尹總發了一封郵件，委婉地提醒了這件事。尹總回複說“會盡快安排此事”。
沒想到，這“盡快”竟然是兩個月的時間。當財務經理讓孫叉叉領錢的時候，孫叉叉一時半會兒竟想不起這茬事情了。
大家拿到獎金的時候，都沒有半點興奮勁兒。孫叉叉意識到，這筆獎金，已經失去了激勵的作用。
上司一旦對下屬明確了完成任務的好處和壞處，就務必百分之百地兌現承諾。有時候，即便明確了好處和壞處，可是，當結果出來的時候，上司卻沒有兌現承諾。沒有完成任務，也不給予相應的懲罰；圓滿地完成了任務，卻不給予獎勵。這樣做，隻會造成下屬對獎懲沒有任何敬畏之心，他們把上司的承諾當做空頭支票，失去對上司的信任，當然也就不會認真完成任務了。
為了兌現承諾，上司應該做到：
第一，不折不扣地按照分配任務時設定的標準進行獎懲。
任務完成後，上司應該立刻嚴格地按照衡量標準對結果進行考核，考核要公正、公開、公平，不要憑個人好惡和關係的遠近而有所偏倚，要用事實說話，用數據說話。結果考核後，不折不扣地執行獎懲措施。很多上司礙於情麵，對下屬的懲罰執行得不徹底，這樣做隻會喪失大家對標準的敬畏之心。
第二，獎懲措施要立即執行。
無論是獎勵還是懲罰，目的都是為了激勵下屬優質、高效、百分之百地完成任務。可是獎懲來得太晚，這種激勵作用就會微乎其微。很多做事推延的上司，總是不能夠立即兌現承諾，而要一拖再拖，可能在任務完成數周乃至數月之後才能兌現承諾，這個時候，下屬們早已經將任務淡忘，獎懲帶給他們的激勵作用幾乎可以忽略不計了。因此，為了使激勵的作用最大化，獎懲一定要在結果考核後立即執行。
讓部屬自己管理自己
自從孫叉叉成為上司之後，就一直被一個問題困惑著：“怎樣有效地管理知識型下屬？”
管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中提出“知識型員工”的概念，所謂知識型員工，就是腦力勞動者，是與體力勞動者相對立的概念。體力勞動者的工作成果一般是有形的，可以用數量或質量來衡量，而知識型員工的工作成果往往是無形的，無法用數量或質量來衡量。他們產出的是信息、知識或思想。
知識型員工的數量在當今社會越來越大。他們是經理人、教師、谘詢師、IT工程師、編輯、記者、策劃人……他們的力量滲透到各行各業各個組織中，而且，他們占據著重要的職位，在組織中發揮著至關重要的作用。