第三，滿足不同的需求層次。
工作的目的，歸根結底是為了滿足人自身的需求，比如：生理的需求、安全的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實現的需求、求知的需求、審美的需求等。不同的人，需求也是不一樣的。有的人可能迫切地需要滿足生理需求，所以他們更願意去做物質回報多的事情，而有的人也許隻是為了滿足自我實現的需求，所以他們不在乎錢多錢少，而願意去做那些能夠體現自我價值的事情。因此，在日常交往中，留心觀察同事們不同的需求，讓不同的人去做最能滿足他們需求的事情。
第四，了解別人擅長的領域。
孫叉叉在篩查候選人的時候，首要考慮的是他們的能力。人們通常不願意踏入自己完全陌生的領域。對於憑借自己的能力難以完成的任務，大家的“意願”是不會太高的。所以，盡量讓別人做他們自己擅長的事情。
第五，讓候選人製訂行動計劃。
在孫叉叉看來，行動計劃不僅反映出責任人實現目標的可能性有多大，而且體現出責任人的“意願”。計劃做得越詳細越完善，往往意味著投入越多的時間和精力。在任務開始階段就不吝嗇投入的人，無疑是意願最高的。所以，當孫叉叉看到行動計劃的時候，就果斷確定了最終責任人。
讓大家在透明的環境中工作
新項目在尹總的推動下，有了一個相當不錯的開始，大家都把注意力聚焦到這項任務上。不過，任何事情的進展都不會順風順水，隨著時間的流轉，困難再次出現了。
孫叉叉每次向下屬追問工作進展的時候，總會出現一些無法在規定時間內完成的工作，而下屬會列出各種聽上去“合情合理”的理由，讓孫叉叉無話可說。
讓我們一起來聽一聽他們的理由吧：
“我完全按照您說的做了，但是做不到。”
“時間太緊迫了，來不及做。”
“這種事我真的一竅不通，讓專業的人來做會比較好。”
“客戶變化太多，總是出爾反爾，我也沒辦法。”
……
麵對這些理由，孫叉叉無可奈何，因為不知道如何去反駁，反駁的結果往往是招來更多冠冕堂皇的說辭。下屬總有理由讓上司“住嘴”。為了推進工作，孫叉叉不得不花費更多的時間去監督下屬。不過，即便他投入相當多的時間，成效也是非常有限的。孫叉叉對此感到煩惱不已。
這一天，項目專員吳曉年來到了孫叉叉的辦公室。
吳曉年把一疊資料遞給孫叉叉，說道：“孫經理，這是您要求我準備的資料，我收集好了，您看一下。”
王濤和顧芳芳剛從孫叉叉的辦公室離開，留下了兩件沒有完成的工作。此刻，孫叉叉正趴在辦公桌上冥思苦想，為這兩件事尋找解決的辦法。他停下手頭的工作，掃了一眼資料，發現缺少一份重要的文件，便說：“還差一份文件吧。”
吳曉年回答：“嗯，是的，因為那份資料我這邊收集不到，您說的方法我試過了，但還是收集不到。”
不知道為什麼，一股難以遏製的憤怒湧上孫叉叉的心頭，他沒有克製住自己的衝動，竟嗬斥道：“這份資料，本來上個星期就該完成的，你卻拖到今天，然後還告訴我你做不到！隨隨便便就說做不到，那麼請問，你的價值在哪裏？”
吳曉年知趣地退出了辦公室。孫叉叉獨自坐在桌前，耳邊仍縈繞著自己尖銳的嗬斥聲，他心裏空落落的，既為剛才的發火感到後悔，又覺得無可奈何。他長長地歎了一口氣，癱坐在椅子上。
孫叉叉遭遇的困境，用一句話來概括，那就是“下屬對結果不負責任”，這樣的情況絕大多數上司都會遭遇到。下屬或者協同者無法完成任務，我們似乎也“拿他沒有辦法”。身為上司的孫叉叉都隻能無奈地歎息一聲，更何況普通的在職者呢！
造成這種情況的重要原因是缺乏有效的監督。孫叉叉沒有三頭六臂，也不可能用全部時間監督下屬，敦促他們全力工作並且在規定的時間內完成任務。
孫叉叉為了解放自己，讓下屬們主動完成任務，對結果負責，他連吃飯都在思考對策，終於，他想到了一個自認為不錯的主意，他決定付諸行動，試著作出改善。
首先，孫叉叉每周一上午逐個與下屬溝通，確定每個人本周的工作內容。下屬把確定的工作內容形成文字，通過電子郵件發送給孫叉叉。孫叉叉再把所有人一周的工作內容彙總到一張表格上。
然後，孫叉叉把這張表格通過電子郵件群發給每一位部門成員，不僅讓大家知道自己的工作內容，也讓他們知道其他人的工作內容。顧芳芳開玩笑地對孫叉叉說：“孫經理，你這樣把每個人的工作內容公布出來，大家都變成‘透明人’了，誰還敢偷懶啊！”孫叉叉笑而不答。
每周五召開例行工作彙報會的時候，孫叉叉就用投影儀把這張表格放映出來，然後讓每個人對照表格自己彙報工作的進展情況，完成的就打鉤，未完成的用紅色字體標注出來。工作彙報完畢，孫叉叉會把標紅的事項及責任人重複一遍。沒按時完成工作的人看到紅色字體，覺得特別紮眼，因為團隊的所有成員都知道自己沒完成工作了。
接下來，事情還沒有結束。孫叉叉要求責任人自己分析未能按時完成的原因，並且自己給出應對的方法以及延緩完成的時間。如果責任人給不出切實可行的應對方法，孫叉叉就當場以團隊討論的方式，發動所有人一起思考。這樣一來，就把本來需要自己一個人思考的事情變成了團隊所有人的事情，充分發揮集體的智慧，群策群力，高效解決問題。
這些改善的措施取得了顯著的效果，未能按時完成的事情逐漸減少，而且，連續延緩兩次以上的事情基本沒有出現。
孫叉叉的改善行為，給予我們的啟示是：
第一，讓責任人對所有人負責，而不是上司一個人。
在絕大多數協同角色的眼中，任務並不是自己的，而屬於負責人。孫叉叉作為團隊的領導，理應為團隊的最終結果負全部責任。在下屬們看來，任務是“孫經理”的，自己隻是協同者。在他們心中，他們隻需要對孫叉叉負責，而不是對結果負責。他們的工作目的是為了完成孫叉叉布置的任務，而不是為了實現目標，取得成果。孫叉叉通過公布每個人的工作任務、公開檢查工作的完成情況，把大家變成了“透明人”，也就是說，原來大家隻是對孫叉叉一個人負責，而現在卻要接受團隊所有成員的監督。一旦工作無法在規定的時間內完成，就會受到所有人的質疑，這無疑給大家造成了“不得不完成”的壓力，促使大家按時保質地完成任務。
第二，及時檢查工作的完成情況。
孫叉叉每周召開例行工作彙報會，及時檢查一周的工作完成情況，這樣做不僅可以及時了解工作進展，而且給協同者造成一種壓力，促使他們在規定的時間內完成任務，達成成果。
第三，引導下屬自己思考解決問題的方法。
身為上司，常常在不經意間為下屬代勞。當王濤、顧芳芳、吳曉年對孫叉叉說：“孫經理，這件事該怎麼辦？”他們就光明正大地把自己的責任轉嫁給了上司，他們一身輕鬆地離開辦公室，而孫叉叉卻不得不花費時間和精力去思考他們留下的問題。上司為了不淪為“下屬的下屬”，就需要有意識地引導下屬思考問題的解決方法。具體的做法其實很簡單，就是在下屬提出問題後，反問一句：“你認為應該怎麼辦？”孫叉叉還借用團隊全體成員的智慧，讓大家一起思考解決問題的方法，這是值得借鑒的好方法，既減輕了上司的負擔，又提高了下屬解決問題的能力。