第四，因崗設薪，而不是因人設薪。
按照崗位的價值貢獻大小來設定薪資，再依據每個人的綜合能力篩選出合適的人來任職，這是解決薪資公平問題的最好方法。黃總監幫助孫叉叉對崗位進行了等級劃分，設置了不同職級的薪資水平，然後通過競聘的方式確定職位級別。這種做法很好地遵循了“因崗設薪”的原則。
第五，獎勵和懲罰圍繞著事情，不針對人。
獎懲是管理者常用的激勵方法，在激發下屬的工作動力方麵發揮著重要作用。不過，獎懲是一把“雙刃劍”，常常因為使用不當而傷害到團隊成員的士氣。遵循“對事不對人”的獎懲原則能夠最大限度地減少負麵作用。具體來說，需要做到以下幾點：第一，在付諸行動之前就設定獎懲的規則，而不是行動結束之後隨意獎懲；第二，獎懲行為嚴格按照事先設定的規則進行，絕不因人而異；第三，獎懲的依據是行為的結果，而不是管理者的主觀判斷。
選定最願意的責任人
對孫叉叉來說，獨自接手新項目，即便有總經理的全力支持，他依然覺得壓力重重。因為接手一份新工作，就好像開拓荒地，沒有成功的經驗和模式可以借鑒，一切都要“從新開始”。“拓荒”比“守成”要承擔更多的風險，推進工作的難度也更大。
時間追溯到兩年前，那時候孫叉叉還沒有被晉升為管理者。因為工作出色，他受到上司的賞識。他還清楚地記得，那天，陽光斜照在辦公桌上，他正埋頭整理資料，上司突然出現在自己身旁。他還嚇了一跳。不過，上司的笑臉像斜照在桌上的陽光一樣燦爛。
孫叉叉曾經的上司現在已被調到總公司任高管。她是一位三十多歲的女士，姓蔣，大家都親切地叫她蔣姐。她做事幹練，富有技巧和藝術。在孫叉叉眼中，她不僅是自己的上司，更是他在職場上的老師。她以身作則，教給了孫叉叉很多寶貴的知識。
蔣經理讓孫叉叉獨自負責一個新項目。孫叉叉信心滿懷，堅信自己能夠圓滿完成，蔣經理也對他寄予很高的期望。然而，結果卻令他們倆感到非常失望。孫叉叉雖然付出了百分之百的努力，公司也給予了足夠支持，但新項目最終還是流產，未能給公司創造利潤。
後來，孫叉叉再三反思失敗的原因，認為非常重要的一項，就是新項目在執行過程中存在許多無法預知的風險和變化。根據統計，幾乎所有新項目最終的結果都和預想的目標有相當大的出入，而且新項目的成功率要遠遠低於有過成功經驗的項目。所以，絕大多數“拓荒者”都是悲摧的，有所斬獲者少，無功而返者多。
風險和機遇是一對孿生兄弟，相伴而生。新項目的操作困難重重，而且失敗的可能性很大，但這並不意味著我們就應該放棄新項目。“拓荒”的工作總得有人做，任何成功的經驗都是在一無所有的“荒地”上建立起來的。新項目一旦成功，帶來的收獲也是相當鼓舞人的。
在企業中，有很多事情不具有“開拓性”，這些事情都是過去做過的（很多是一直都在重複做的事情），有過成功經驗的，有總結的方法、流程和工具可以借鑒、使用。這些事情隻要按照規定嚴格執行就好了。而“拓荒”的工作，需要人們掌握足夠的推進方法和技巧，才能從目標抵達成果。
孫叉叉反思新項目走向失敗的過程，覺得最應該責備的人是他自己。
當時，在蔣經理的辦公室，他們就新項目進行了第一次深入溝通。蔣經理滿懷期待地向孫叉叉說出了新項目的構思，她的神情和語調表明她內心激動，然而，孫叉叉聽完她的陳述後，心中並沒有激起波瀾。對孫叉叉來說，他對這個項目並不“感冒”。
孫叉叉本應該向蔣經理坦白自己的真實想法，但是他沒有，最終還是接受了這項任務。問題從接受任務的那一刻就接踵而至。
首先，因為孫叉叉並不十分“願意”負責這個新項目，所以他沒有為此付出百分之百的努力，而是把更多的時間留給了本來的項目。
其次，孫叉叉是在蔣經理的嚴密督促下，才被動而緩慢地推進新項目的工作進程，不僅蔣經理覺得很痛苦，而且孫叉叉也產生了不被信任的感覺。
再次，所有關於新項目的工作，孫叉叉隻是勉強做完，達到“合格”的標準，而離“優秀”的程度就相差很遠了。
因為以上這些具體的原因，新項目在執行過程中被層層打折，直到大家發現情況不妙的時候，已經“為時晚矣”，投入的資源付諸東流，而結果卻不盡如人意。
孫叉叉吸取教訓，在之後的工作過程中，特別注意“意願”這個關鍵詞。無論是接受上司的工作，還是給下屬安排工作，他都會慎重選擇“意願”最高的責任人。尤其是推進新的工作，需要責任人全力以赴，不心存任何僥幸，這時候，沒有很高的“意願”作為支撐，就很容易重蹈覆轍。用孫叉叉自己的話說，責任人就得有一種“舍我其誰”的感覺——這項工作除了“我”，還有誰更願意做呢？沒有了！
那麼，孫叉叉怎樣選定“舍我其誰”的負責人？
這一天，孫叉叉要把一項重要的任務交給下屬。這項任務需要責任人製定新產品說明材料，並在產品發布會和各種營銷會議上向客戶宣講。責任人要具備優秀的演講和展示能力，才能勝任這份工作。孫叉叉在腦海中把所有下屬篩選了一遍，具備這項能力的有三個人：顧芳芳、王濤、蔣蘇。
孫叉叉逐個與三位候選人進行溝通，把這項任務的具體內容清楚地告訴大家。他形象地說：“這種角色，就像蘋果公司前CEO喬布斯穿著藍色牛仔褲和黑色T恤衫，在產品發布會上演示新產品。”另外，他還把做這件事的“好處”簡要地向每一位候選人作了描述：“承擔這項工作，你的演講能力、會議營銷能力和產品知識都能夠得到很好的鍛煉，為自己以後成為一名優秀的產品經理打下紮實基礎。”之後，孫叉叉不是立即下達任務指令，而是征詢候選人的意見，他說：“聽了我的介紹，你對這件事感興趣嗎？願意付出全部的時間和精力來做這件事嗎？”
顧芳芳和蔣蘇都給出了肯定的回答。王濤則委婉地說：“孫經理，您剛才所介紹的，我認為是一個非常棒的想法，而且必然能夠幫助我們在產品銷售上打開一片新天地，隻是我個人的興趣和職業規劃與這件事情出入比較大，我希望自己能夠在項目顧問的方向上有所發展，更願意和擅長與客戶麵對麵溝通。”孫叉叉笑著表示理解，雖然在三位候選人中，他認為王濤的演講能力最強，但他沒有把任務強塞給王濤。
在溝通過程中，顧芳芳和蔣蘇都表現出強烈的“意願”，那麼，孫叉叉怎麼最終確定“舍我其誰”的責任人？
方法其實很簡單，他要求兩位候選人分別做一份行動計劃。兩天之後，孫叉叉收到了兩人的計劃，經過比較，蔣蘇的計劃做得更詳細、更可行。於是，孫叉叉最終選定蔣蘇作為這項任務的責任人。
怎樣選定意願最高的負責人？
第一，在日常的交往中留心觀察同事的興趣愛好。
“意願”和興趣愛好息息相關。通常來說，人們更願意做感興趣或者愛好的事情。興趣愛好的力量是非常強大的，尤其是當今的年輕人，選擇做或者不做某件事情的時候，決定因素往往就是個人的興趣愛好。很多人為了做自己喜歡做的事情，甚至忽視其他的因素（如薪資）。我們在與同事的日常交往中，用心留意他們的興趣和愛好，這樣就能夠在任務來臨的時候，快速判斷是否符合某位同事的興趣愛好。
第二，了解同事的職業生涯規劃。
人們是否願意做某件事情，還與他們的自我職業生涯規劃關係密切。一般來說，對個人職業生涯發展沒有太多幫助的事情，人們是不太願意去做的。王濤之所以委婉地拒絕接受孫叉叉的任務，正是因為他希望成為項目顧問，而不是產品經理。因此，了解同事的職業生涯規劃，有意識地把任務和他們的規劃結合起來，能夠提升工作的“意願”。