利益分配得公平與否比多少更重要
這一天，孫叉叉和往常一樣，早早地走進辦公室，泡一杯綠茶，然後打開電腦，查收電子郵件。一封主題為“孫經理：有些想法與你溝通”的郵件引起了他的注意。看郵件來源，他知道這封信是下屬高飛發來的。
孫叉叉打開郵件，正文部分這樣寫道：
孫經理：
您好！思來想去，覺得沒能當麵與您溝通，實在是非常不禮貌，但是為了避免不必要的尷尬，還是選擇了發郵件給您。
截至目前，我已經進公司兩年了，隨著經驗的積累和能力的提升，為公司創造的價值也日益增多。現在，我調到咱們的項目部，工作量相比之前大幅增加了。我希望自己的薪資也能夠得到相應的增長。加薪申請表我已經填好了，在附件中，請您查收。祝好！
高飛
對於下屬們的薪資，身為部門經理的孫叉叉隻有建議權，卻沒有決定權。公司所有員工的薪資調整，都需要由總經理最終拍板。孫叉叉的部門剛剛成立，而且還沒有為公司創造顯著的成果，所以，這時候提出加薪申請，在他看來是不合時宜的。但是，下屬的加薪申請如果不給予滿意的答複，必然會影響到工作情緒，甚至導致離職事件的發生。
孫叉叉決定找人力資源部門黃總監溝通這件事。他走進人力資源部，黃總監恰巧剛到辦公室，兩人就站在門口交流了起來。孫叉叉把郵件內容基本上一字不落地說給黃總監聽了。黃總監聽完，說道：“他的加薪理由很‘官方’，我覺得他沒有說出真正的原因，這樣，你先跟他深入溝通一次，了解他的真實想法和對薪資的要求，我們再來商議此事，你覺得如何？”
孫叉叉點頭說道：“好的。”
處理完重要的事情，孫叉叉一看表，正好10點整。他撥通了高飛的電話：“小高，請你來我辦公室一下。”
高飛敲門而入，兩人會心一笑。簡單的寒暄之後，孫叉叉把話鋒引向正題：“你發的郵件，我看了。我理解你的想法，你說得合情合理。”
經過與高飛的深入交談，孫叉叉了解到促使他提出加薪申請的真正原因。原來，高飛並不是認為自己的薪資過低，而是相比於其他同事來說，他覺得不公平。
他說：“我隻是覺得，自己付出的勞動和作出的貢獻，一點兒也不比其他夥伴少，甚至比他們更多，但我的工資卻比一些人少，我覺得這不太合理。”
因為項目部的所有成員都是從其他部門調崗過來的，每個人之前的職位和工作內容都不盡相同，所以薪資也各有差別。現在，部門組建伊始，工作也啟動不久，孫叉叉還沒來得及調整大家的薪資結構。
在交談的過程中，孫叉叉頻頻點頭，表示對高飛的理解和認同。當高飛說完申請加薪的原因後，孫叉叉問道：“那麼，你希望自己的薪資上漲多少呢？”
高飛略加思索，回答說：“其實，我隻是希望自己的工資能夠與付出和貢獻成正比，得到公平的待遇。”
與高飛交流完畢，孫叉叉來到人力資源部，如實向黃總監反映了剛才溝通的情況。黃總監聽完後，用肯定的口吻說：“很顯然，高飛是覺得現在的薪資設計不夠公平。我早上聽你說這件事的時候，也猜到了這一點。在還沒有做出成績的情況下，下屬們一般是不會輕易提出加薪要求的。高飛提到‘公平’這兩個字，一定是拿自己的薪資與其他同事相比較了，所謂的公平，不正是在比較中得來的嗎？在絕大多數情況下，員工們不會糾結於工資的絕對值，而是關心與其他人相比起來，自己的待遇是否公平。”
孫叉叉點頭說：“你分析得很有道理。不過，現在應該怎麼辦？部門剛剛成立，還沒有做出顯著的成績，現在我向總經理提出調高下屬的薪資，八成不會獲準，即便總經理同意了，心裏也會對我產生一些不滿的情緒。”
黃總監補充說：“嗯，萬一總經理那邊通不過，高飛那邊必然會有負麵情緒；總經理那邊通過了，其他員工也會產生想法，到時候紛紛提出調薪，那就難辦了。”
孫叉叉想到這些後果，感覺非常為難。
黃總監為他支招了。一般來說，讓員工感覺到薪資設計是公平的，需要堅持一個原則：按崗設薪。在很多企業中，尤其是組織架構還不完善的企業，員工的薪資被嚴格保密（其實紙是包不住火的），而且也是“因人而異”，即便是相同的職位和級別，薪資也可能有所不同，導致大家相互比較，產生出“不公平”的感覺。高飛的情況就是最好的證明。按照崗位設置薪資，是規避這種情況發生的最好辦法。
如何“按崗設薪”呢？
具體來說，首先確定崗位，然後根據不同崗位的工作量及其價值貢獻的大小，設定相應的薪資水平；再針對相同的崗位，根據工作內容的難易程度及價值貢獻的大小，設定不同的級別（如“課程研發”這個崗位，根據由低到高的順序，可以設定這樣幾個級別：課程研發專員、初級課程研發顧問、中級課程研發顧問、高級課程研發顧問等），為不同的崗位級別設定相應的薪資水平，最後選調或招聘合適的人來任職。
很多管理者沒有堅持“按崗設薪”的原則，他們根據主觀上對員工能力的判斷來確定其薪資水平。這樣做必然導致“同崗同級不同薪”的情況，員工們通過比較，“不公平”的感覺自然就萌生了。孫叉叉的情況比較特殊，因為他的部門是新組建的，員工們從不同的部門選調過來，薪資本來就各有不同，但是現在大家的崗位和級別相同了，這就導致高飛產生待遇“不公平”的感覺。
黃總監對孫叉叉說：“咱們現在做一個整體的薪資調整方案給總經理，而不要僅僅針對高飛個人的薪資進行調整，這樣能從根本上解決你部門的薪資問題。”
孫叉叉點頭說道：“這樣甚好，具體怎麼做？”
黃總監賣起了關子，他說道：“具體的做法，我已經成竹在胸，你看我的吧。”
黃總監首先對項目部的崗位進行分級，按照由低到高的順序分為項目專員、項目顧問、項目經理三個級別，然後為每一個級別設定詳細的匹配條件及薪資待遇。為了讓合適的人勝任合適的崗位，他決定采用競聘上崗的方法。
孫叉叉很快就收到了黃總監發來的詳細方案，他打開文件一看，欣喜地拍掌叫“好”。方案也很順利地獲得了總經理的支持。
在黃總監的牽頭下，孫叉叉的部門開展了競聘上崗的活動。經過管理層的慎重評估，確定了每個人的職位級別。高飛通過競聘，成為了項目顧問（第二級），薪資相比於之前有所上漲，更重要的是，他覺得通過競賽的方式來確定職位的級別和薪資是非常公平的。
孫叉叉和黃總監的做法，給予我們的啟示是：
第一，不輕易承諾，量力而行。
孫叉叉得知高飛的加薪請求之後，沒有輕率地答應，而是慎重思量自身的職權。身為管理者，無法確保兌現的事情，就不要輕易向他人承諾。因為一旦承諾無法兌現，下屬們對上司的信任感就會降低甚至喪失，上司的權威也將受到負麵影響，這些都不利於管理活動的有效開展。因此，孫叉叉在力所能及的範圍內向下屬作出承諾，量力而行，這是聰明的選擇。
第二，不魯莽地作出決定，而是在充分了解真實動機後思考對策。
在黃總監的建議下，孫叉叉與高飛進行了深入而坦誠的溝通。通過溝通，孫叉叉了解到高飛提出加薪申請的真正動機。在獲知真相的基礎上，孫叉叉才作出了調整薪資設置規則的正確決策，而不是單純地提升高飛個人的薪資待遇。
第三，不偏不倚，保持中立。
有些管理者為了拉近與下屬的關係，有意站在公司的對立麵，以表明自己與下屬的立場是相同的。他們常常對下屬說：“我覺得公司在員工待遇這方麵是吝嗇的，其實我也對自己的薪資非常不滿意。”這樣的說辭隻會進一步激發下屬對公司的不滿情緒，挫傷他們的工作熱情，增加管理難度，更降低工作的成效。當然，管理者明顯地站在公司的立場說話，也會被下屬視為“資方的代表”、“剝削者的監工”。正確的姿態是不偏不倚，保持中立。簡單地說，管理者把自己看成中間協調人（非最高管理者），在溝通中發揮“上傳下達”的樞紐作用，保持中立，既能夠贏得上司和下屬的雙重信任，也可以使部門的工作順利推進。