李嘉誠認為“不為天下先”也是一種降低風險的方法。一方麵，通過對前人行事的觀察，可以幫助自己更快地掌握事物變化的規律，實行比較準確的判斷決策；另一方麵，一個產業初推向市場時往往是比較艱難的，因為公眾的認同還不夠。等待一段時間後，市場起購往往更為明朗化。如果是想推出一個新產品，等待一段時間後，消費者則更容易接受。這種做法雖然放棄了最先搶占市場的機會，但同時能把風險降低許多，有時還是值得的。也可以通過收購已從事某項業務的公司來達到，這樣還可以避免早期的巨大投資。
長江實業曆史上的各項投資，“不為天下先”策略運用得最多。比如“3G”戰略。早在日本NTTDo Co Mo在1999年推出2.5G“i-mode”後，和黃就不斷加強與NTTDo Co Mo的合作，目的是吸收其經驗以便為推出3G作準備。NTTDo Co Mo推出3G一年多後，和黃仍在籌備中。這種“小心翼翼”的投資策略有效降低了集團的風險，以保證整體的投資成功。
“等待”也是一種經商戰術，當機會沒有來臨時需要耐心等待，隨時“伺機而動”。在香港的實業大亨中，李嘉誠是最知道何時出擊、何時收縮的一個。與他合作過的人都會佩服他所具有的靈敏的投資嗅覺。李嘉誠認為，他做得最多的事就是尋找市場投資的最佳切入點。當機會沒有來臨時，他會像一隻獵鷹一樣耐心地等待著獵物的出現，一旦發現目標，他就會以迅雷不及掩耳的速度出擊將其捕獲。
充滿商業細胞的商人，賺錢可以是無處不在、無時不在。
《30歲之前登上財富快車》（中國工人出版社，2008年2月）。
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李嘉誠說：“精明的商家可以將商業意識滲透到生活的每一件事中去，甚至是舉手投足之間。充滿商業細胞的商人，賺錢可以是無處不在、無時不在。”
在香港，任何一個成功的大財團，都是借助股票市場向社會籌集資金，以圖擴大再生產，並通過股票上市，使財團與社會各階層人士產生廣泛的、密切的聯係。這既是每一個財團賴以生存和發展的必由之路，也是他們取得成功的重要快捷方式。
李嘉誠在股市經營方麵具有遠見卓識，對經濟的發展規律具有超乎尋常的領悟能力。1973年初由新鴻基證券投資公司與英國股票公司洽商後達成協議，長實股票開始在倫敦掛牌，自掛牌後買盤紛至遝來，大受英國投資人士的歡迎。1974年5月，長實與加拿大帝國商業銀行合作成立加拿大怡動財務有限公司，由李嘉誠出任董事長兼總經理。公司實收資本5000萬港元，雙方各付出現金資本2500萬港元，即各占50%權益，積極在港拓展業務。這次建立聯營公司，是長實發展過程中最重要的轉折點，自從引進大量加拿大資金以後，長實的資金周轉更加便利，這個聯營公司的建立，不僅為發展中的長江實業引進大量現金，而且為長江實業拓展海外業務開辟了一條潛力巨大的高速公路。長江實業打開了香港股在加拿大上市的先河。李嘉誠股票上市的戰略決策，為長實發展成為龐大的集團公司在資金問題上開拓了一條寬廣的道路，這也是他跨入超級巨賈行列的一個關鍵性步驟。
我的投資原則是，當所有人都衝進去的時候趕緊出來，等所有人都不玩了再衝進去。
2001年4月《財富》雜誌（總第29期）訪談。
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李嘉誠說：“我的投資原則是，當所有人都衝進去的時候趕緊出來，等所有人都不玩了再衝進去。”
李嘉誠是股海的弄潮人，他能準確預測股市未來的走勢，每一次大進大出，幾乎都能準確地把握住進退的時機。當公司發展到相當規模時，他又逐漸淡出股市，將旗下的一些上市公司私有化。從1984年起，他先後實行了三次私有化（這裏所說的“私有化”，是一個專有名詞，是指改變原上市公司的公眾性質後，使之成為一家私有公司）。
李嘉誠旗下的長實騎牛上市，發行的股票深受廣大股民的喜愛，使長實籌集到了發展需要的資金，這對長實在以後的發展過程中起到了巨大的作用。但作為上市公司，運作起來必然要按照上市公司的運作規則。也就是說，企業在發展過程中，必須接受證交所和證監會的管理及監督，並如期向證交所提交由獨立會計師審計的財務報表；公眾持股量必須在25%以上；經營活動和財務狀況必須向公眾股東公開；重大決策必須在通過董事局會議甚至股東大會後才能執行。除此以外，還有很多規則。
上市公司必須履行這些規則，在一定程度上綁住了企業大股東和經營者的手腳，往往弄得他們手腳無措。李嘉誠也感到了這一點，於是決定在企業獲得了長足發展的資金後“淡出”股市，取消掛牌，不再從社會上募集資金，使私有化後的公司，重新變成不再受公眾股東和證監會製約監督的公司，不再向外界公布財務經營狀況，以便保守商業機密。
要實行私有化，“騎牛上市，借熊退市”是許多股票投資者奉行的法則。在股票低迷、股價下落時退市，自然大大有利於向小股東收購股票的大股東。但李嘉誠在私有化時，並沒有選擇在股市低潮時，以超低的價格將公司收回，而是在股市行情好轉的情況下進行收購，既達到自己的目的，也沒有遭到股民們的抱怨，讓人對他產生唯利是圖的看法。
1985年10月，李嘉誠成功地將國際城市有限公司私有化；1988年10月，李嘉誠接著宣布將青洲英泥私有化；1992年5月，嘉宏在經過一波三折後，也順利私有化。自此以後，長實集團隻剩下長實、和黃、港燈三大上市公司了。
這樣，長實可以將內部一些公司的經營狀況和業績不公布於眾，不僅有利於維護自身的商業機密，而且在商業活動中，不再受到上市公司運作規則的約束，從而使公司的發展有了更多的主動權和靈活性，確保公司快速發展。
絕不要對某一項業務情有獨鍾，這樣才能在時機成熟時隨時售出。
2001年4月《財富》雜誌（總第29期）訪談。
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訪談中，李嘉誠談到他向管理人員傳授的三條法則：第一，沒有其他人要買時自己再出手；第二，不要與任何一項業務談“戀愛”，隻要價格合理就可以拋售；第三，一定要讓合作夥伴有足夠的回報空間。
李嘉誠的這三條法則，顯示了他經商中的高明之處：無論生意做得有多大，始終固守不要為高利潤冒大風險的原則。
1988年初，李嘉誠擬定了各種計劃，準備將法國、比利時、瑞典和瑞士的3G營業執照在拍賣中一舉拿下。但2000年8月，李嘉誠卻作出退出德國的拍賣的決定，並且將和記黃埔在德國電信執照中所持有的股份賣給了兩個合作夥伴：荷蘭KPNNV公司以及日本NTTDo Co Mo公司。
這一舉動引發了人們的各種猜疑，有人甚至指出，和記黃埔會因為這次失誤而喪失機會，無緣成為3G電信世界中舉足輕重的一員。
事實上，李嘉誠根據“好的時候不要看得太好”的原則，早已從火爆的股市中感覺到電信市場的股份出現了泡沫，在不明深淺的情況下，李嘉誠決定先退一步，先不做3G業務的擴張，等股市穩定後再做更多的業務。
果然，在隨後的9個月內，德國電信的股價猛然下降了60%，法國電信下降了40%，英國電信下降了45%。這三家公司都在3G業務上投入了巨額資金。和記黃埔的股價隻下降了20%，很大部分原因是因為李嘉誠出售了所持有的電信股。
和記黃埔的股票沒有像競爭對手那樣大跌，還得益於李嘉誠的多元化經營戰略，和記黃埔除了經營電信業務，在傳統行業領域也有大量投資，和黃擁有的港口業務、超市業務每天都能夠給集團公司帶來穩定的現金流。
在進行投資時，需要著重考慮如何達到整個集團受益全麵提升的目標。
2001年4月《財富》雜誌（總第29期）訪談。
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李嘉誠說：“麵對瞬息萬變的環境，必須靈活應變，在進行投資時，需要著重考慮如何達到整個集團收益全麵提升的目標。”
商場中會有很多突發事件，充滿很多變數和玄機，成功的企業家發揮聰明才智，善於以變應變，達到“履險如夷”的目的。
進入21世紀以後，香港樓市的漲幅遠遠高於物價的平均漲幅，很多商人都轉行投資房地產，一時間使得樓市的競爭處於白熱化。隨著競爭的加劇，各大企業開始從拚質量、拚價格轉變為拚服務。“看樓團”因此應運而生。地產商為了吸引買樓者，用車接送看房者，同時還提供免費飲料午餐。作為地產巨人的李嘉誠同樣也把地產經營的項目運作得有聲有色。然而，因為看樓引發的“吉屋白蠟燭”事件，使李嘉誠陷於不利。
在香港空屋稱為吉屋，含吉祥之意。李嘉誠興建的住宅樓宇質量好、信譽佳，看樓的人自然很多。1994年秋，在風水聖地海怡半島屋村，當買家進屋參觀時，隻見偌大的吉屋裏竟然出現了幾隻白蠟燭，頓時嚇得魂飛魄散，拔腿就跑。因為白蠟燭使人聯想到死人的葬禮，讓人感到不吉祥。而這種事並非發生一次，也並非在一幢樓宇內。加上傳媒的渲染，極大影響了樓宇的銷售。
對此，李嘉誠靈機一動，將計就計，他花幾十萬港元安裝了兩個大型激光發射器，一到夜晚就發射出多組五顏六色、形態各異的激光，非常壯觀，一時間吸引了很多買家。李嘉誠同時也改變銷售政策，將開發的樓宇一部分交給公司售房部直接發售，一部分派給多家代理包銷商，並加強了安全管理。一處屋村設若幹代理商，鼓勵良性競爭。李嘉誠多管齊下，擺脫了“白蠟燭”事件的陰影，搶占了售樓風頭。
與其到頭來收拾殘局，甚至做成蝕本生意，倒不如當時理智克製一些。
《30歲之前登上財富快車》（中國工人出版社，2008年2月）。
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李嘉誠從事商業收購從不情緒化，也絕沒有把收購企業當作古董非買不可的心理。每次收購，一旦遇到阻力，在權衡利弊後，他都會毫不留戀地放棄，也絕不會以所持股票為要挾，逼迫對方以高價贖購，作為退出收購的條件。如果收購成功，他也不會進行一鍋端式的人事重組或者拆骨似的資產調整。他會盡量挽留公司的高層管理人員，並照顧小股東的利益。李嘉誠正是這樣積大德於無形中，從而決勝於商場內外。
李嘉誠對恒昌的收購就是這樣的大手筆，堪稱企業收購的經典。恒昌行是恒生銀行創辦人之一何善衡一手創辦的。眾所周知的恒生指數就是出自他的手筆。何善衡年事已高，後代無意經商，所以有了出售的打算。恒昌行在當時的經營狀況良好，整個集團資產淨值高達82.73億港元。1991年5月，鄭裕彤家族的周大福公司、恒生銀行的首任已故主席林炳炎家族、中漆主席徐展堂等成立備貽公司，提出以245港元/股的價格全麵收購恒昌公司，涉及資金56億港元。由於備貽的三大股東事先已經對恒昌行作了瓜分計劃，恒昌行的大股東對此非常不滿，使收購成為一句空話。
李嘉誠與榮智健強強聯手，合組以中信泰富為核心的新財團Great Style公司，向恒昌行提出收購建議，出價336港元/股，比備貽高出82億港元/股，涉及資金69.4億港元。經過一個月的洽談，最終達成收購協議。1992年，中信泰富宣布第三次集資計劃，配售1168億新股，集資25億港元，用以收購未持有的恒昌行64%股權。李嘉誠很爽快地接受了榮智健的收購條件，所持恒昌行股權作價15億港元售與榮智健。
對恒昌行的收購，李嘉誠審時度勢，不動聲色，伺機出擊，結果名利雙收。既贏得了幫助榮智健的好名聲，又獲得了實惠。
好的時候不要看得太好，壞的時候不要看得太壞。
2001年4月《財富》雜誌（總第29期）訪談。
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李嘉誠說：“好的時候不要看得太好，壞的時候不要看得太壞。最重要的是要有遠見，殺雞取卵的方式是短視的行為。”
李嘉誠在投資某項業務的時候，從來不會產生非做不可的心理，在投資時往往能心平氣和，他在擴大經營規模中的一次次投標，被稱為“擎天一指”，但那是在知己知彼、穩操勝券的情況下的出擊，他絕不會犯盲目急躁的錯誤。
1987年11月27日，在香港官地拍賣場，多年未露麵的李嘉誠顯得格外引人注目。一舉一動、一言一笑都被攝入記者的鏡頭。政府拍賣的是一塊位於九龍灣的官地。24.3萬平方英尺，底價2億港元，每口競價500萬港元。李嘉誠與對手連叫兩口，底價連跳兩次。“2億1千5百萬（港元）！”合和老板胡應湘開始抬價。胡應湘畢業於美國著名的普林斯頓大學土木工程係，李嘉誠初涉房地產時還請教過他一些問題，兩人合作過多次，交往甚密。此時底價已抬到2億6千萬港元。“3億（港元）”李嘉誠擎天一指，連跳8口，一時掀起高潮。胡應湘連跳3口，再次掀起高潮。李嘉誠的副手周年茂，悄悄坐到胡應湘副手何炳章旁邊，同他低聲耳語。胡應湘不再應價，退出競投。當叫價飛漲到4億港元時，全場一陣沉默，叫價已經高出底價1倍，競投各方都在心中打算盤。“4億9千5百萬（港元）！”李嘉誠擎天一指，無人競價。於是此塊官地成交。李嘉誠當場宣布：“此地是我與胡應湘先生聯合所得，將用以發展大型國際性商業展覽館。”
一位地產分析家對此次競投這樣評論：“李嘉誠是地產金指頭，他染指的土地，開發物業所得盈利，往往高出同業。故他出價4.95億港元，仍有厚利可圖。”
李嘉誠就是這樣不斷地通過官地拍賣與私地收購，為地產發展提供了源源不斷的土地資源。
有人買就是市場，市民的購買力就是市價。
2006年8月28日《世界經理人》文章《華人首富李嘉誠的發家史》。