經商的目的是追求利潤，但追求利潤的方式不同，獲取的利潤也不同。精於商道的人往往能巧妙運籌，以一搏十，使利潤成幾何級數增長。
李嘉誠經商50餘年，個人資產年年增長。他主要遵循以下投資原則：第一，開源節流，穩中求進，采取“把雞蛋分籃裝”的投資思想，確保利潤增長的成功率；第二，在把握市場脈搏的情況下進行“人棄我取，低進高出”；第三，不同某項業務“談戀愛”，機會合適，該出手時就出手；第四，投資和收購以贏利為目的，決不鬥氣或賭氣；第五，保持穩定現金流和穩健財務狀況。
創業者問：
怎樣規避風險？
投資應遵循什麼原則？
怎樣把握投資的最佳時機？
李嘉誠答疑：
規避風險的一種明智的方法就是雞蛋分籃裝。
我的投資原則是，當所有人都衝進去的時候趕緊出來，等所有人都不玩了再衝進去。
絕不要對某一項業務情有獨鍾，這樣才能在時機成熟時隨時售出。
中國古老的生意人有句話說，“未購先想賣”。
《21世紀你應關注的中國人》（中國社會出版社，2000年3月）。
語錄解讀
李嘉誠說：“中國古老的生意人有句話說，‘未購先想賣’，這就是我的想法。當我購入一件東西時，會作最壞的打算。這是我在99%的交易前，所要想的事情，隻有1%的時間，是想可賺多少錢。”“因為這時候來說，多大的實力也是假的。打個比喻，你的風帆高揚，而風帆幾倍於正常比例時，即使那艘船不算太小，當風向不定的時候，隨時可能覆舟。”
在生意場上有一句話“隻有盈利的生意，沒有永久的生意。”這句話揭示了投資者的特點：買是為了賣，不賣就不會買。李嘉誠是一個生意人，他在生意場中，有時會對一項業務窮追不舍，堅持不懈，不惜“十年磨一劍”，有時因不見利，會及時撤退。在他眼裏，隻有盈利的業務，沒有永久的業務。任何一項業務，都會有成熟期和衰落期，如果看不到這一點，將一項業務抱著不放，必將隨這項業務的衰落而走向失敗。
最典型的例子是1990年，李嘉誠購買胡應湘約5億港元的合和債券。此後，胡應湘先後拿下廣東虎門沙角電廠、廣深珠高速公路、廣州市環城高速公路及泰國架空鐵路等大型工程興建合同。見此情形，李嘉誠馬上把合和的債券換成股票，這樣，當初價值5億港元，3年後升值為9億港元，賬麵上立即增加了上億多的港元。
力爭上遊，雖然辛苦，但也充滿了機會。
《21世紀你應關注的中國人》（中國社會出版社，2000年3月）。
語錄解讀
李嘉誠說：“力爭上遊，雖然辛苦，但也充滿了機會。我們做任何事，都應該有一番雄心壯誌，立下遠大的目標，用熱忱去激發自己幹事業的動力。”
彙豐銀行是香港第一大銀行。1992年，彙豐銀行收購了英國米特蘭銀行的彙豐集團，其資產總值漲至21000億港元，躋身全球10大銀行之列。彙豐的聲譽，不僅僅限於其強大的資金實力，它在香港充當了“準中央銀行”的角色，擁有港府特許的發鈔權。在數次銀行擠提危機中，彙豐不但沒有受到波及，還扮演了“救市”的“白衣騎士”的角色。一個多世紀以來，經彙豐扶植而成為一代富豪的人，不計其數。20世紀60年代起，剛入航運界不久的包玉剛，就是靠彙豐銀行提供的無限額貸款，而成為著稱於世的一代船王。香港經濟界的人常說：“誰結識了彙豐老板，就是高攀了財神爺。”李嘉誠想方設法獲得彙豐銀行的信任，建立合作關係，就是希望未來得到彙豐的鼎力資助，成為香港地產大王。李嘉誠與彙豐的正式合作，始於新華人行的建設。
1974年，彙豐銀行購得華人行產權。因年代久遠，建築已十分陳舊，中環銀行區的高樓林立顯得非常不協調。1976年，彙豐開始拆除舊華人行，準備開發後用於出租物業。地產商都想與彙豐合作。李嘉誠不像精明善變的商場老手，反倒像一個從書齋裏走出的中年學者，他靠一貫奉行的誠實做事的作風以及多年在商場上建立的信譽，加上香港地鐵車站上蓋發展權的中標，使他名聲大振，信譽猛增，使得高高在上的彙豐老板沈弼開始關注這位地產界新人。他仔細研究了李嘉誠的合作意向材料，當即拍板確定長實為合作夥伴。長實與彙豐合組了華豪有限公司，以最快的速度重建華人行綜合商業大廈，僅兩年的時間就宣告完工。
華人行的重建隻是李嘉誠與彙豐合作的良好的開端，隨後彙豐又協助李嘉誠收購英資洋行。1985年，彙豐邀請李嘉誠擔任彙豐銀行的非執行董事。
假如我持有一家公司的股票，但感到我無法在友善的環境下增加股權，在雙方諒解的情況下，我會賣出我的股權圖利。
2006年8月28日《世界經理人》文章《華人首富李嘉誠的發家史》。
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穩健財務導向的實質是良性的財務循環機製。和黃集團正是得益於多元化、均衡化經營策略，才形成強大的財務實力。反之，強大的資本實力使和黃通過實施大規模的兼並收購活動，使多元化、均衡化策略得以順利實施。這種良性財務循環機製的實現，主要是通過垂直的財務管理體製來組織管理、調控。尋求企業內結構性財務穩定，實現穩定的盈利增長，才能在穩健的財務狀況下，運用並購等投資手段，把握發展機遇，為公司持續創造價值。
長江集團一直都保持穩健的財務狀況，而且集團下屬各子公司的財務狀況都比同行業公司要好，這與李嘉誠穩健的財務政策是分不開的。因為他相信，隻有以財務穩健為前提，集團才能在好的投資機會來臨時，更準確地把握機會，打敗競爭對手。事實證明，因為穩健的財務狀況而把握到的機會，對集團的業績提升是有幫助的。
1999～2002年，長江基建同香港電燈出資300億港元，收購了澳大利亞南澳洲省的三個公司：ETSAUtilities、Power Cor Australia Limited和Citic Power，使長江基建和香港電燈打入澳大利亞市場。成為澳大利亞最大的配電商，為160萬名客戶提供服務。市場評論家一致認為，要進行這樣大型的收購活動，收購者的財務狀況必須非常穩健。而長江基建和香港電燈在1999～2000年平均每年約60億港元的稅前盈利，表明它們有足夠的財力完成這種大型收購。
這些海外投資項目給長江基建和香港電燈帶來以下好處：首先，澳大利亞的經濟相對獨立，市場比較穩定，投資風險相比其他地區相對較低。其次，隨著2008年利潤管理協議的取消及香港電力需求逐步進入低增長期，香港電燈在香港的盈利前景會受到一些負麵影響。早日開拓那些蘊含著巨大發展潛力的海外市場可以使公司始終擁有一些利潤高、增長迅速的投資項目，從而彌補香港市場盈利的減少，確保公司的總體盈利一直保持穩定的增長。事實證明，長江基建和港燈的這一收購行為的市場反應良好（ETSAUtilities的利息及稅前盈利達到10.5億港元；Power Cor Australia Limited為16.5億港元；Citic Power未披露具體盈利數字），從而增加了投資者對公司發展前景的信心。
規避風險的一種明智的方法就是雞蛋分籃裝。
2006年8月28日《世界經理人》文章《華人首富李嘉誠的發家史》。
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生意場上的“雞蛋分籃裝”的意思，就是指生意人不要把資金投資在一個項目上。
長和係業務“全球化”策略和其業務“多元化”策略一樣，在分散投資風險方麵都是行之有效的。從20世紀80年代開始，長和係開始了國際化道路，除了順應業務規模擴張的需要，更主要的是通過業務全球化來分散其投資風險。整個長和係在海外市場的業務範圍包括能源、地產、電信、零售和貨櫃碼頭等。投資地區則以香港為基地，延伸到中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區。不同的市場受經濟周期的影響會不同，市場發展階段也不同，行業競爭程度也會有強有弱，長和係就利用這種地域上的差異來增加其投資的靈活性並降低所承受的風險，確保整體回報始終都令人滿意。
和黃的貨櫃碼頭業務的總收入能保持穩定的增長，主要原因在於其港口業務分散在不同地區。無論集團麵臨什麼樣的經濟大環境，各港口受影響程度也不盡相同。表現好、盈利增長快的地區往往可以支持表現相對較差、盈利增長緩慢或呈負增長的地區，使碼頭業務的整體盈利始終保持正增長。和黃的電信業務也是遍布世界各地。和黃在香港、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國家和地區均擁有並經營電信及互聯網業務，在世界市場中占據著領導地位。和黃的電信業務也從這一業務全球化的策略中獲利頗多，較好地規避了不少風險。其原因主要是因為信息技術更新換代的速度非常快，很多投巨資研發或購買而得的技術可能很快就會被市場淘汰，但如果經營的國家或地區比較多元化，而且這些市場在科技的發展階段和應用程度上也有較大區別，公司便可以靈活地利用這種差異推出適合當地實際情況的技術和產品。擁有不同市場能使公司對一項專利技術在不同時期在不同的市場推廣，從而能夠盡可能地延長其盈利的期限。
經商是為了利潤而不是為了競爭，如果有利可取就參與競爭，不然就退出。
2006年8月28日《世界經理人》文章《華人首富李嘉誠的發家史》。
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李嘉誠說：“經商是為了利潤而不是為了競爭，如果有利可取就參與競爭，不然就退出。”
等待機會和創造機會，是李嘉誠成功的法寶之一。麗港城、海怡半島兩大屋村的推出用了10年之久，嘉湖山莊（原名天水圍屋村）計劃的推出，也曆經了10年之久。1978年，長實與會德豐洋行聯合購得天水圍的土地。1979年下半年，中資華潤集團等購得其大部分股權，共組公司開發天水圍，華潤占51%的公司股權，長實隻占12.5%。華潤雄心勃勃，計劃在15年內建成一座可容納50萬人口的新城市。李嘉誠當時正為收購和記黃埔殫精竭慮，因此他無暇顧及天水圍的開發工作，整個開發計劃，就由華潤主持。但華潤沒有房地產的開發經驗，再加上不懂香港的商業秘訣，最終它的整個龐大的商業計劃在港府的介入下胎死腹中。李嘉誠則看好天水圍的前景，他胸有成竹，不動聲色地慢慢吸納其他股東的股票。
經過10年馬拉鬆式的股票收購，到1988年，李嘉誠終於控得除華潤之外的49%的股權。1988年12月，長實與華潤簽訂協議，長實保證在天水圍的發展中，華潤可獲利7.52億港元，並即付3/4即5.64億港元給華潤。如將來樓宇售價超過協議範圍，其超額盈利由長實與華潤共享，華潤占51%的大份。今後天水圍發展計劃及銷售工作均由長實負責，費用由長實支付，收入二者折中處理。
天水圍全部工程分7期完成，至今仍是香港最大的私人屋村。僅第1期銷售，華潤就贏得了協議範圍中的7.52億港元的利潤。以後的6期，華潤等於是額外所得，而長實的利潤，遠在華潤之上，更是不可估計。在這個計劃中，李嘉誠除了大賺特賺外，還搞好了同中資的關係，因為華潤是國家外貿部駐香港貿易集團公司。
我不會因為今日樓市好景，立刻購下很多地皮，從一購一賣之間牟取利潤，我會看全局。
2006年8月28日《世界經理人》文章《華人首富李嘉誠的發家史》。
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李嘉誠在談到購買土地時的心情時說：“我不會因為今日樓市好景，立刻購下很多地皮，從一購一賣之間謀取利潤，我會看全局，例如供樓的情況，市民的收入和支出，以至世界經濟前景。因為香港經濟會受到世界各地的影響，也受國內政治氣候的影響。所以在決定一件大事之前，我很審慎，會跟一切有關的人士商量，但最終決定一個方針之後，我不再變更。”“我會貫徹一個決定，我在差不多99.9%的工程上做到這一點。比如以過去數以百計的地盤，更改的情況可以說是絕無僅有。我不會今日想建寫字樓，明日想建酒店，後天又想改為住宅發展，因為我在考慮的期間，已經仔細研究過，一旦決定了，就按計劃發展，除非有很特別的情況發生。我知道香港有的人把幾萬平方英尺一個地盤計劃更改幾次，十幾年後才完成，有些人喜歡這樣做，但我負擔不起。”
1958年，李嘉誠在香港北角購地興建了一座十二層高的工業大廈，開始插足地產界。1960年，他在柴灣購地興建了兩座工業大廈。這兩座工業大廈的麵積共12萬平方米。20世紀50年代末至60年代初，香港經濟迅速發展，港島和新九龍中心地段地價猛升。李嘉誠雖吃準了房地產的樂觀前景，但在發展過程中仍采取謹慎入市、穩健發展的策略。他沒有走快捷方式預售樓花，而是出租物業。他認為，隻要物業在，就是永久受益的聚寶盆。李嘉誠一麵加緊穩固大後方“長江工業有限公司”，繼續使之在塑料工業中獨占鼇頭，一麵用現金、用最低價格收購那些急於脫手的地皮和樓宇，這樣，慢慢種下了成功的種子。
1971年6月，李嘉誠成立長江地產有限公司，走上了集中經營房地產業務的軌道。1972年7月，李嘉誠把握香港股市處於牛市巔峰的機會，將長江地產改名為長江實業（集團）有限公司，並於同年10月向遠東交易所、金銀證券交易所以及香港證券交易所申請股票上市，11月1日獲準掛牌，法定股本為2億港元。在香港股市處於巔峰時期正式掛牌的長江實業，一出台就受到股民們的喜愛。而就在人們用低價賣出物業並用所得的錢去買股票的時候，李嘉誠統率他的長江實業，一邊發行股票，一邊用發行股票所吸收的資金成批地收購那些低價賣出的物業。事實證明，李嘉誠預測無誤。他擁有大批物業，儲備了大量地皮，逐漸成為香港最大的“地主”。
未攻之前，一定要先守，每一個政策實施之前都必須做到這一點。
2008年10月8日《首席執行官》文章《李嘉誠人生14定律對其自身的影響》。
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李嘉誠有自己的投資哲學：“作為一個龐大企業集團的領導人，你一定要在企業內部打下堅實的基礎。未攻之前，一定要先守，每一個政策實施之前都必須做到這一點。當我著手進攻的時候，我要確信，有超過百分之一百的能力。換句話說，即使本來有一百的力量足以成事，但我要蓄足兩百的力量才去攻，而不是隨便去賭一賭。”為了說明這個道理，李嘉誠用“遊泳”來打比方：“這個道理就像遊泳一樣簡單。我的技術很普通，劃船也很普通，如果我要到達對岸，我要確信我的能力不是僅能劃到對岸，而要肯定有能力劃回來。等於我遊泳去對麵沙灘，我不會想著遊到對麵沙灘休息，我要預備自己遊到對麵沙灘，立即再遊回來也有餘力，我才開始遊過去。在事先，我會常常訓練自己，等充分了解自己了才會去做。”也就是說，為了確保成功，李嘉誠會對項目做細致的安排。